やっぱりリーダーの基準は下げられない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 水曜日 9 5月 2012 8:36 AM

 

組織のレベルはリーダーがつくってしまうので

リーダーに対する要求基準は、やはり下げることが

できません。

 

会社のレベルを上げる時に、基準を下げず、

リーダーに要求すれば、

衝突

陥落

することも多々あります。

 

そこまでやらなければならないのか?

と言われれば、社員スタッフの人数に

比例して厳しくやらなければならない、と

返答します。

 

リーダー1人の問題であるのなら、そこまで

厳しくする必要はありませんが、リーダーの肩には

スタッフが多人数よりかかっているからです。

 

ドライに見えるかもしれませんが、要求基準を

下げたら下げただけ、他の人がくるしむだけです。

組織には組織の優先順位があるのです。

責任のプライオリティと言ってもいいでしょう。

そこは、はずせないのです。 

 

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最適なチーム人数を無意識の手抜きから考える

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 日曜日 6 5月 2012 7:48 AM

 

チームを組んだ時に最高のパフォーマンスを

発揮するのは何人なのか?

 

今回は、「社会的手抜き」と言われる視点から

考えてみます。

 

100年程前に行われた実験があります。

リンゲルマン効果と呼ばれています。

綱引きを行うときに、人数を変化させたら

一人当たりのパフォーマンスがどのように

変化するのか?

という実験。

 

1人を100%とすると、2人、3人と

増えていくごとに1人あたりのパフォーマンスが

減少するのです。

8人で約半分まで下がります。

これは、無意識で起こる依存。

本人にはそこまで手抜きをしている意識は

ありません。

しかし、人が増えていくとだんだん能力発揮が

減少するのです。

 

新規事業や起業したときに、1人から

はじめた人は、このことを実感しているはず。

人数を増やしても、売り上げが思うように

増えないことが起こるからです。

 

7人を越えたあたりから急に経営が苦しくなった、

という話しはよく聞きます。

その原因のひとつがこの

【無意識の依存】

なのですね。

そうならないためにも、個人ごとの 責任を

明確にしておくことが重要になってきます。

分岐点にいるリーダーの方は再考をしましょう。

 

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1%の確率しかないのにチャレンジできる精神

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 金曜日 4 5月 2012 8:02 AM

 

 ビジネスにおいては

【1%の確率で実現する】

ことは確率の高いことかもしれません。

 

ビジネスモデル、ビジネスドメインを

確固たるものにするには1%より低い

ところで取り組まなければならないのです。

 

しかし、現実を見ると

1%の確率

とわかった瞬間に続かなくなる人が多い。

 

これでは、実現できる能力を持っていても

ゴールに到着しない。

もったいないことです。

 

1%ならば100回やればいい。

1日1回ならば3ヶ月で到達。

0.1%ならば1000回。

1日1回で3年で到達。

 

ただ、それだけのことです。

やればやっただけ確実にゴールとの

距離が縮まっていくのでこれほど

楽なことはありません。

 

正しい決断と判断を連続させることにより

思い描いたところへ確実に到達するのです。

 

 そこには、小さな失敗はありますが

大きな間違いはありません。

そんな原則を知って経営の優先を考えれば

結果をデザインすることも可能なのです。

GWの間に考え直したい部分です。

 

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業績の改善は安売りでは不可能

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第2章事業創造,第3章営業と販促 | 木曜日 3 5月 2012 11:30 AM

 

業績の改善は値引きでは達成できません。

不可能です。

そんなこと当たり前だ、と思いますが

再度記しておきます。

 

では、業績の改善はどのように成し得るのか?

それは、

【利幅の大きい商品を育てあげる】

ことしかありません。

 

1商品でも多く利益率の高い商品を

開発し

テスト販売しながら改善していくこと。

 

基本に忠実に取り組んでも成果として

利益数字が伸びない時は

【メイン商品】

と呼ばれる商品が少ないことが要因。

 

これは、短期では実現しない。

最低1年がかりで取り組まなければならない。

だからこそ、経営者が責任をとって

旗を振らなければならないのです。

同時並行で進めることが優先されるのです。

 

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業界のルールブックを読み込んでおく

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第2章事業創造 | 水曜日 2 5月 2012 8:05 AM

 

ビジネスを正確につかんでいる人の特徴は

【業界のルールブックを読んでいる】

ことがあげられます。

 

ルールブックという業界の

縛り

ルート

約束

テリトリー

があるのです。

 

では、ルールブックを読み込んでおく先に

何があるのか?

 

それは、ルールブックを

【変更する勇気】

です。

とかく、業界のルールブックを守ることが

大事だと思う人が多い。

しかし、他社より先に優位にはたらかせるには

【ルールブックの変更】

が求められるのです。

 

顧客に向きながらルールブックを変更すること

が最先端のひとつなのです。

 

同業他社から批判されながら伸びていく会社と

いうのは、このルールブックの変更を成し遂げて

いるわけです。

【批判を恐れず、顧客に寄り添う】

ことがビジネスでは必要なことかもしれません。 

 

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ビジネスの発想は常に少数派

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第2章事業創造 | 火曜日 1 5月 2012 11:16 AM

 

 ビジネスの発想は常に小数派になること。

例えば、

業界が開放的、オープンな仕組みであるならば

【縛りのあるビジネスモデル】

を考えてみる。

 

逆に業界が限定的、縛りのある仕組みであるならば

【オープン化のビジネスモデル】

で考えてみることです。

 

決して、他社を見て同じことをやろうとしないこと。

同じことをやって上手くいくことは最近は少ない。

それより、逆に発想から顧客に響く内容を形成する

ことです。

 

事例をあげますと

アップルの成功は、限定的な世界をつくりあげたことに

よります。

それまで音楽プレイヤー、パソコンはオープンな世界でした。

規格に準じればどんなメーカーのものでも繋げられる、

取り込めるものだったのです。

アップルはあえて、逆行したのです。

iPodはiTunesとセットで、しかもそれしか繋げられない。

iPhone、iPadもしかり。

その中で完結させているのです。

iPhone、iPadは、Flashも捨ててしまいました。

ここまで限定的に絞る製品は他にありません。

単に絞っただけ、ととらえるのではなく、

その業界の特徴から、どうしてアップルが限定戦略を

選択したのかを考えるべきなのです。

 

自分の業界を見て、どちらに舵をきっていくのかが

事業の創造となるのです。

 

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決める守る徹底する習慣にする

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織,第5章実行 | 月曜日 30 4月 2012 6:43 AM

 

仕事の基礎はわかりきっていると思いますが

再度、深いところでお伝えします。

 

先日の視察の中で印象に残った言葉が

■決める

■守る

■徹底する

■習慣にする

というサイクルです。

 

この内容が社内でスタートさせるのに

2年

くらいかかるそうです。

定着までは

10年

かかるみたいですね。 

 

そのくらいの期間がかかることを頭に入れて

組織を動かせば必ず理想の姿に近づけます。

このプロセスの到達期間がわからないときほど

自滅するか、ストップさせてしまうのです。

 

最初に、プロセスの全容を知っておくことが

大事ですね。

 

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15年もの蓄積で圧倒的に離す

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 木曜日 26 4月 2012 6:47 AM

 

 最近、会社視察が重なり、会社ごとの

個性を見る機会がありました。

 

やはり、会社は創業年数の重みも大切ですが

仕事の蓄積も、もう一方で必要だと感じた次第です。

 

蓄積ができる会社は、10年以上経った時、

他社がマネできないものをつくりあげて

しまいます。

それは、日々の15分程度の時間かもしれないのです。

その15分がやがて他社を圧倒的に離して

いってしまう。

 

「会社のトップが率先垂範」

という社長の言葉が印象的でした。

私も自分自身を振り返らなければならない、

と感じた機会をいただきました。

 

 

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逆張りとニッチ戦略

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第3章営業と販促,第4章経営計画 | 水曜日 25 4月 2012 8:26 AM

 

製造業で法人需要の場合、

逆張りとニッチ戦略

を取ることがあります。

 

これは、大手企業との競争を避けるため、

価格競争に巻き込まれないため

に選択する戦略です。

 

 大手は、マスマーケットのシェアを

取りに来ます。

しかし、手間のかかるニッチマーケットは

なかなかやろうとしません。

そこへ狙いを定める手法。

 

大手とは逆張りの戦略で利益確保を

狙うのです。

マスマーケットで競争しても売上は

伸びますが、利益が限りなくゼロに近く

なってしまうのです。

 

どこで利益を確保するかは、経営にとって

要のこと。

確保するための戦略をきちんと考えましょう。

 

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どうしていきなり導入してしまうのか?

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織,第6章進捗会議 | 火曜日 24 4月 2012 8:25 AM

 

会社は新しい取り組みを導入する時期があります。

その時に、

「いきなり導入」

する会社が予想以上に多いです。

 

外部のアドバイスを聞いて行う経営者は

どうしても慌ててしまい、いきなり、を

やってしまうのです。

 

気持ちはわからなくもないですが

そのようなプロセスでは導入が定着することは

難しい。

 

なぜなら、一方的な経営者の親切になって

しまっているからです。

昨日のブログ、「親切ではなく思いやり」

http://goo.gl/rlsbK

にも書きましたが、こちらが正しいことで

あっても一方的はまずい。

 

相手に理解というレベルで受け取って

もらえないのです。

 

スタートがずれると、それがたとえ1ミリの

ずれであっても、その後大きなミゾと

なってしまう。

そうなれば、会社にとって正しいと思って

導入したことがマイナスの結果になって

しまうのです。

数年間もの期間、尾を引くこともあるのです。

 

一度ミゾができると修復は時間と労力が

かかります。

だからこそ、経営の優先事項として

【最初が大事】

なのです。

 

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