経営は維持と改革のバランス

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 経営の優先順位 | 火曜日 2 7月 2013 7:15 AM

 

【経営は、継続だ】

とも言われ

【経営を改革しなければならない】

とも言われ続けています。

そのどちらも同時並行で必要なのは確か。

逆にどちらかに偏ると弱体化、疲弊してしまいます。

維持と改革のバランスを取り続けるのが経営とも

言えるかもしれません。

バランスの比率は、状況によって変えるものです。

他社より優位性があるときは、維持にウエイトを置き、

他社より遅れを取っているときは、改革にウエイトがきます。

また、部署によっても違ってくるでしょう。

新規事業を起ち上げる部署は、改革ばかりになるかも

しれません。

利益の源泉になっている部署は、手堅く維持する方を

選択することにもなるのです。

このように、維持と改革、という視点で見つめ直す

ことも時には必要ですね。

 

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批判めいた会議

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 経営の優先順位 | 金曜日 29 6月 2012 7:07 AM

 

「改善会議」という名称で行われる

リーダー会議。

見学するとその会社が手に取るようにわかります。

「前から実行すると言われていたじゃないですか」

「根本から解決しないといけないんです」

と大きな声で主張されるリーダーの方がいます。

これは、正しい意見。

ですが、そこには

【自分が・・・をする】

という意見が全く入っていません。ゼロ。

正しい意見を言いながら、自分は何もしない、

リーダーなのです。

これでは、組織は動きません。成長もしません。

変化もしません。

また、こうした人は社員スタッフのモチベーションを

問題にしたがります。

ビジネスも仕組みや、組織の仕組みを自らつくろうとは

しません。

あくまでも分析、評論家立場で意見を言い続けているのです。

この連鎖を断ち切ってから社内改革を行うのが優先順位。

ここをまちがうわけにはいきません。

最初に、この暗部から手を付けることを重要だと

位置づけています。 

 

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理念と部門別採算という基本で再生

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 木曜日 16 2月 2012 9:21 AM

 

日本航空株式会社の会見が

先日ありました。

http://goo.gl/xUdL7

2年で再生しているようです。

 

会見で印象的だったのが

「フィロソフィーと部門別採算で」

という言葉。

 

2年前に稲盛和夫氏が就任してから

毎日のようにリーダークラスに

フィロソフィー

を語ったそうです。

 

企業としてのありかた

人としてのありかた

など、ごくごくまっとうなことを

繰り返し繰り返し確認していったのでしょう。

 

顧客を見ず、社内闘争にあけくれていた

人たちを方向転換するためにも必要な

プロセスだったにちがいありません。

 

コスト意識も、小グループに区切って

採算を計算すれば明確に見えるように

なります。

高コスト体質という意識が薄れたいた

組織に、コスト感覚を養うために誰でも

わかる、理解できる仕組みなのです。

 

こうやって書いてみても

フィロソフィーと部門別採算

という基本を忠実に浸透させることだけで

再生軌道に乗って行くわけです。

 

今後は、このベースの上に成長戦略が

必要だと思われます。

そこは、注目すべき内容です。

新しい機体の発注もし、競合他社にも

追随しています。

 

単なる安売りだけでは成長軌道には

なりませんので、次の一手が今後の

方向を大きく左右するでしょう。

 

下記はサンヨーの洗濯機部門が

ハイアール社のアクアブランドとして

再出発した広告です。

 大企業であっても変化しなければならない

時代ということを感じます。

 

 

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組織図から課題が見えますか?

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 月曜日 23 1月 2012 7:22 AM

 

組織図は、ほとんどの会社にありますが

そこに会社の課題が隠されているのを

ご存知ですか?

 

組織図は

仕事の流れ

役職、権限

をあらわしているものです。

 

 

時には、社員名簿の代用となるものかも

しれませんね。

 

数多く組織図と実態を見てきたことで

わかったことなのですが、

この組織図を見るだけである程度

会社が抱えている課題が見えてくるものだ、

ということ。

 

たとえば、社内に

【部署兼任】

している人がいませんか。

 

限られた人員で会社を経営するときは、

どうしても避けられないことです。

 

しかし、兼任してはいけない部署があるのを

知っていないと、そこで課題が発生しているのです。

特に責任者の人数が足りないので、とりあえず

当てはめてしまうことが多いようですね。

 

簡単に言うと

【矛と盾】の関係になってしまっているわけです。

責任の内容が対立する構造の2つの部署を

兼任してしまっている、ということです。

 

実際には、

【製造部長】:【品質管理部長】

【営業】:【設計(製造)】

という兼任がその部分に当たります。

 

 どちらかの任務を責任持って遂行するには、

もう一方を妥協しなくてはいけない。

そのため、両部署の機能が低下するか

機能不全に陥っているのです。

 

部署を新設する時には、特に注意が必要です。

その時に、なんとなく流れで兼任にしていることが

多いですので。 

 

一度、

【兼任させるときに対立する責任を持たせない】 

 という原則を持ちながら組織図を再構築して

みましょう。

 

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