成長する人の能力に対する捉え方

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 経営の優先順位 | 金曜日 12 1月 2018 8:23 AM

【fjコンサルタンツ365日Blog:3306投稿目】

教育心理学からのアプローチから

成長する人

成長しない人

の違いを見るとわかることがあります。

 

自分の能力に対してどのような捉え方を

しているのかによって差があるのです。

 

成長しない人は自分の能力を固定的

見てしまう。

成長する人は、自分の能力を拡張的

見ているのです。

 

専門的な言葉では下記のように

表されます。

 

固定的知能観 ( fixed-mindset) ←→   拡張的知能観(growth-mindset)

 

固定的に見る人は、過去の延長線上で

判断しています。

 

拡張的に見る人は、これからの将来を

想像して見ています。

 

たとえば、拡張的に見ることが出来る人は

今までにやったことがないこと、できなかったことに

対しても

「そうは言っても、今回はやってみれば、

できるんじゃないか?」

と思い浮かぶのです。

 

これ、誰でも拡張的知能観へと移行できます。

反射的に出るまで訓練を重ねるだけです。

 

固定と拡張というキーワードで人の成長を

振り返ると理解できると思います。

 

 

固定と拡張という言葉で教育を促すことも

できるのです。

 

 

 

副業が有効か

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 経営の優先順位 | 金曜日 29 12月 2017 7:03 AM

社員の育成のために副業容認が

広がっています。

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO25163440X21C17A2MM8000/?n_cid=NMAIL006

経営としては、副業を通して能力がさらに引き出される

ことを目的としています。

この目的が理解されていない場合、

副業が単なる副収入の手段となってしまいます。

その点を混同させないように企業側では

申告制にしています。

個人的には、副業をしなくても能力を

引き出すことはできるのではないか、

と考えています。

というのも、2つの仕事を掛け持ちするのは

並大抵ではありません。

時間も分散しますが、集中力も分散して

しまう恐れがあるのです。

気分転換をするくらい副業の割合が少なければ

いいですが、プロフェッショナルとしては

能力を開花させる時はひとつに集中すべきだと

考えます。

たとえば、プロスポーツ選手で掛け持ちをしている

人はいません。

プロフェッショナルとして維持するレベルが高いから

という理由もあると思いますが同時期に2つを

掛け持ちすることはありません。

それだけ副業は難易度が高いのです。

リソースを考えて何を優先させるのか判断したい

ところです。

 

 

 

 

業績をあげる能力があったから達成したのではない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 経営の優先順位 | 土曜日 22 11月 2014 8:07 AM

 

「業績をあげる能力があったから達成したのではない。

 業績をあげたいと思ったので能力を伸ばしたのだ!」

とかく、能力を問題にする人がいます。

「あの人は能力があるから成績がいい」

とか

「あの人は◎◎ができるから成績がいい」

とか。

能力が先か、努力が先か、ということになりますが

「最初は誰でも素人」

なので、結局のところ能力の問題ではなく

努力や継続の方が先に来ます。

冒頭の言葉にあるように、業績をあげたいと思ったから

「なんとかしたい」と積極的に取り組むことによって

結果、業績があがった、能力も伸びただけのこと。

こうしたマインドを自分の中から払拭するには、

結局のところ自ら取り組むしかないのです。

 

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能力・業績・姿勢(スタンス)で評価していく

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 経営の優先順位 | 金曜日 9 8月 2013 8:06 AM

 

人事評価は、様々な手法があります。

なるべくなら、シンプルに組織に浸透させて

いきたいところです。

評価の原則を言えば、

【ひとつの評価軸だけで判断しない】

ということがあげられます。

業績だけで評価をすれば、そのためだけの

組織になり、コミュニケーションが減り

フォロワーがいなくなり、疲弊して

しまいます。

仕事への取り組み姿勢だけで評価して

しまえば、

「がんばっているから」

といって業績への執着心が薄くなってしまいます。

まじめだけど、業績のあがらない会社に

なってしまうわけですね。

能力という観点だけで評価をしてしまえば

「これだけのことができるのは、私だけ」

という人を育ててしまい、成長しない組織に

なってしまいます。

資格を取ればいい、覚えるだけでいい、という

能力偏重の上下関係ができあがる組織です。

中には、学歴偏重組織になるケースもあります。

このように、人事評価はバランスを取りながら

会社の理念と風土に合わせて、重みをつける

ポイントを選んでいきましょう。 

 

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「努力できることが、才能である」

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 経営の優先順位 | 日曜日 28 4月 2013 7:41 AM

 

能力が高い人を「才能がある人」と

呼んでいます。

しかし、才能がある人が最初から

能力が高いわけでもない。

高い能力を身に付けたからこそ

「才能がある」と言われるようになっただけ。

ひとつの能力に対して

「1万時間」

以上を費やしたかどうか、が分岐点と

言われています。

結局のところ 

「努力できることが、才能である」

という結論にいたるわけです。

1人の時でも、誰も見ていないところでも

【努力できる】

ことが求められるのです。

 

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スリーパーを見抜け

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 将来への投資,第1章組織 | 土曜日 12 5月 2012 10:10 AM

 

スリーパーとは、「眠っている人」という

意味ですが、ここでは、才能を眠らせて

いる人という意味で使っています。

 

会社には、それぞれ能力を発揮している

わけですが、 限界近くまで能力を使って

いる人が少ない。

 

これは本人が意図的に使っていない場合も

ありますが、ほとんどが無意識で能力を

発揮できていないのです。

 

もったいない。

 

そう感じていました。

経営者、リーダーは、

【スリーパーを見つけ出すこと】

が大切な仕事だと感じています。

 

本人だけでは能力開花がむずかしい。

本人の力でできるのなら、すでに開花

しているはず。

だからこそ、

開花できないのなら、外から関わって

開花させてあげるべき。

 

 スリーパー、という言葉には「大穴」という

意味も含まれています。

スリーパーが発掘されれば会社にも大きな

利益をもたらす可能性があるわけです。

 

逆に、会社にとって眠れる人材がいるのに

気が付かないのは損失。

人材発掘は、外に目を向けるのも大事

ですが社内にも眠れる才能ある人材が

潜んでいることを追求してみましょう。

 

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もう1人自分がいたらいいのに、というリーダーとは?

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 火曜日 10 4月 2012 9:53 AM

 

 「もう1人自分がいたらいいのに」

「私が3人いたら会社は利益が出る」

などのつぶやきをリーダーから聞くことが

あります。

 

この内容は真実でしょうか?

 

実際には、こんなことは起こりません。

能力が高い人がリーダーになっている場合、

自分と同じレベルの人をほしがる気持ちも

わかります。

 

しかし、現実はそうならない。

 

では、解決するにはどうしたらいいのでしょうか?

 

これは、個人の能力に頼りすぎない組織を

つくるようにビジネスを設計することです。

1人の能力設定が重要なのです。

リーダーの能力の1/3程度の力でビジネスが

まわるようにすること。

これが解決。

 

 個人の力技に頼りすぎると依存がはたらき

自由度がなくなります。

また対応力も低くなるのです。

 

個人の力に頼っている会社ほど、現在の

変化に飛んだ時代はきついかもしれませんね。

 

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