後継者計画の中身

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 経営の優先順位 | 日曜日 17 9月 2017 6:58 AM

上場会社が後継者計画を投資家に

開示しています。

その中で目についたのが

——————————-

「成果への執着心」

などの項目を第三者機関が評価

——————————-

とありました。

「成果への執着心」を評価する、というのは

私も常に気にしていることのひとつです。

というのも、上からの評価が高く、頭も

良いとされる人がほとんど実績を出して

いないことがあるのです。

大企業でも同じでしょう。

そうした人は成果ではなく、上司から

好かれる、気に入られる、頭が良いところを

見せる、ということで評価を得ているようです。

ただ、ここで言われているように

「成果への執着心」がないので経営者には

なることはできません。

経営者にとって必要条件がないのです。

センターピンを外している、ともいえます。

「成果への執着心」で評価してみると

会社の中がクリアに見えてくるかもしれません。

 

 

【出典】

https://www.nikkei.com/article/DGKKZO21229500W7A910C1EA5000/

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長時間働くことが評価されなくなると

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 経営の優先順位 | 火曜日 5 5月 2015 9:44 AM

 

『長時間働くことが評価されなくなると

働き方の意識が変わるかもしれない』

という説があります。

部分的に同感です。

この内容が当てはまるのは、40代以降の

方かもしれません。

限定的な説のひとつです。

スキルが安定化した人たちに『長時間働くことを

 ほとんど評価しない』、という方針が浸透すれば

働き方が変わる。

「そうか、成果に集中すべきか」

と意識が変わる。

役職が上がるほど、プロセス評価の割合が下がり

成果評価の割合が増えてくるものです。

会社の評価方針が変化するだけで働く意識が

大幅に変わる、ということですね。

 

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評価をさげるぞ、と言う上司は・・・

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 経営の優先順位 | 木曜日 30 4月 2015 8:05 AM

 

部下が自分の思い通りにならない時に、

「評価が下がりますけど・・・」

とすぐ言ってしまうリーダーがいますね。

よく現場では聞く話しです。

会社の規則を守れない場合はそれでもいいのですが、

単にリーダーの力量不足を【評価】という武器で補おうと

しているのは間違いです。

評価というのは、部下の成長のために実行するものであり

けっして部下をコントロールするものではありません。

その辺りの理解が不足している人がいますね。

残念です。

自分に弱さがある場合、攻撃的になる、と言われています。

弱さを隠すためでしょう。

この場合も、トコトン理解するまで部下と話し合いを

すればいいのですが、それができないのでしょう。

自分の力量を客観的に測定し、受け入れてほしいですね。

 

 

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歩き方でわかるんです

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 経営の優先順位 | 土曜日 18 10月 2014 7:54 AM

 

人の実力は、まわりの人が一番よく見ています。

一緒に仕事している人から、

「どう思われているか?」

は、やはり正確な評価ですね。

特に、年下の方への言動や、異性に対する言動には

それがはっきりあらわれます。

こんなことがありました。

一緒に働いているまわりの人からの評価がはっきり

二分している人がいたのです。

自分より年上の人には、いわゆる

【いい顔】

をして、年下の人には

【上から目線】

だったようですね。

そこの上司の1人が私に一言

「歩き方でわかるね」

 とつぶやきました。

核心をついています。

見抜かれていることに本人が気がついて

もらいたいですね。

 

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評価を気にする人ほどモチベーションにこだわる

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 経営の優先順位 | 土曜日 19 1月 2013 4:45 AM

 

「きちんと評価されているのでしょうか?」

と質問する方と、それを受け止める上司。

そんな場面にたまたま立ち会いました。

今までも同じような場面を見てきています。

共通して言えることは、

評価→モチベーション

が連動している人が多い、ということです。

評価されていないとモチベーションが上がらない、

ということですね。

しかし、仕事をしている人は全員

プロフェッショナル

なので、

【評価されないからモチベーションが上がらない】

とは言えないと感じています。

別な言い方をすればプロとして

【モチベーションに左右されず仕事の結果を出す】

ことが求められます。

評価は、結果についての成績表であり、その都度

変化するものです。

良い時も、そうでない時もあるでしょう。

そんな短期的なことに一喜一憂せず、ただ、ひたすら

目の前の仕事に集中することも必要です。

画家は「駄作を言われ続けても描き続ける」から

プロの画家と言えるのです。

仕事のプロも、何を言われようと、継続し続けることが

大切なのです。

 

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認められるのは最後の一瞬

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 経営の優先順位 | 金曜日 17 8月 2012 10:03 AM

 

経営で求められるのは成果のみ。
そのためにあらゆる事を考え実行します。
実行する時間と成果が求められる時間を
比較すると99:1くらいかもしれません。
評価は一瞬なのです。
しかし、その一瞬のために取り組むことが
求められるのです。
一年かかることもあるでしょう。
完成形を目指すには、そのような
時間の概念を持っておくことです。
理解できるほど、実は到達までの
道のりが短くなるのです。
再確認をしたいところです。

 

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機能的価値と情緒的価値の掛け合わせ

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第2章事業創造,第3章営業と販促 | 木曜日 24 5月 2012 6:05 AM

 

ブランド価値を測定するときに

活用する指標として 

【機能的価値】と【情緒的価値】

の2軸で考えることがあります。

 

機能的価値とは、商品の機能性を評価します。

日本のメーカーが得意なところです。

ここに偏ると新しい機能ばかり盛り込んだ

商品がリリースされることになります。

 

その一方で、情緒的価値とは、

広告やデザインを含めた商品以外の価値の

ことを言います。

製品に付随する情報も情緒的価値の範疇に

入ります。

 

事例としては、携帯電話の進化がわかりやすい。

最初は、機能性を追い求め、どんどん新しい

機能を追加していきました。

その後、使い切れない機能と携帯電話自体の

サイズが厚くなっていったのです。

 

機能的価値が限界に来た時に、情緒的価値へ

移行していきました。

いつのまにか、【スリム】な携帯電話が

カッコいい

と言われるように持っていったのです。

 

このように、製品は、機能的価値で飽和したら

情緒的価値に移行するのです。

自動車しかり、家電しかり、日本では、ほとんどの

業界でこの現象が起こっています。

 

デザイン志向に各企業が傾いているのは、

自然な流れだと思います。

 こういった機能的、情緒的価値で一度自社製品を

見直すのもひとつの方法です。

 

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