新リーダー育成プロセスの優先順位

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 土曜日 2 7月 2011 9:32 AM

 

新しくリーダーになった方への教育をどうするのか?

経営者は、最初から完璧なリーダーになるように

求めがちですが、そんなに簡単ではありません。

 

あらためて振り返ると

リーダーに課せられた職務

部署計画達成(売上、利益、改善、効率など)

部下行動管理

部下指導

部下教育

会議出席

会議運営

計画立案 など

にわたり、やるべきことが多い。

 

「中間管理職は大変だ」

と言われる理由がそこにあります。

一度にすべてを習得することはできません。

では、どこから手をつけるのか?

 

ここで逆の視点から考えます。

新リーダーに所属しているメンバー(部下)の

視点です。

 

メンバーから見て新リーダーは、どう見えるのか。

「あの人、まだ実績ないよね」

「指示命令してくるけど続くのかなあ」

「行動が変わったね。見直した」

「リーダーになってカッコよくなったよね」

と様々は感想を持っています。

 

新リーダーを完成させてくれるのは、実は

この【メンバー】の方々なのです。

 

そこで、メンバーにインパクトを与える

【実績をあげる】

ことを新リーダー育成の最優先にさせるのです。

 

統率力がなかろうが、いいかげんなところがあろうが、

とにかく最初に、

眼に見える【圧倒的な数字】

を出すこと。

(これは個人の数字ではなく、部署の数字)

 

これが一番最初なのです。

営業リーダーならば【売上げ数字】、

製造なら【効率化の数字】、

技術なら【生産性の数字】、

管理なら【時短の数字】、

など、だれにでもわかりやすく、インパクトの

ある部分から実績を積ませることです。

 

ここのボタンをかけちがえると、リーダーとして

成長しません。

信用もなく、信頼もないリーダーにしか育たない

のです。

だからこそ、経営者は新リーダーがスタートする

ときに、とにかく数字を出させることが必須です。

 

 

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100:30の割合で考える

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 月曜日 24 1月 2011 4:44 PM

社長の能力と社員の実力を比較すると

100:30

で試算します。

社長の能力の3割しか社員は結果が

出せないことを前提に経営を組み立てます。

その一方で幹部はいったいどのくらいになるのか?

社長の右腕が80

幹部が60

であるのが理想です。

それより低い場合は、組織として機能低下

もしくは、機能停止に近くなります。

バランスがくずれるのです。

社長の分身は、自分と同じ100%の能力を求めず

少し割り引いたところで考えて組織をつくります。

1人から2人になるときが最大化

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 月曜日 17 1月 2011 8:47 AM

1人で仕事をする量に限界を感じたときに

自分がもう1人ほしいと感じます。

最初の1人が2人になったときに大きな前進を

体感します。

なぜなら、下記を比較してください。

1人→2人 になると2倍。

2人→3人 になると1.5倍

3人→4人 になると1.3倍

4人→5人 になると1.25倍

人数が増えたときに感じる倍率を比較。

増加前と増加後の増え方が一番大きいのが

1人から2人になるとき。

効率が最大化するときなのです。