ここまでやらないと気が済まない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 木曜日 15 12月 2011 10:45 AM

 

先日のミーティングでのできごと。

あるリーダーの発言。

 

「メンバーが担当しているお客様をすべて

知っておきたいと思っています」

 

とプレイングマネージャーとしての感想を

率直に述べていました。

 

 

この感覚、大事なのです。

経営者もリーダーも

【どこまで見えているのか】

という視野がレベルを決めますが、その根底に

なっているのは

【どこまで知っておきたいのか】

という感覚の有無。

 

言い換えると

【ここまで把握しておかないと気分がわるい】

【すべてのお客様を知っておかないと気持ちわるい】

という感覚の有無なのです。

 

逆に、その感覚をまだ持ち合わせていない

リーダーには

「どこまで知っていますか?」

「なぜ、そこまでしか知らないのですか?」

「それで足りていると思いますか?」

と問いかけるようにしています。

 

感覚を養い、身につけることができれば

そのレベル以上を維持することが可能です。

 

【ここまでやらないと気が済まない】

というラインを徐々に上げていくこと。

 

それが組織の実力アップにつながっていくと

いうことだと考えています。

 

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リーダーの統率力とは

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織,第5章実行 | 木曜日 29 9月 2011 8:46 AM

 

「私は緩衝材なのです」

と言ってはばからないリーダーの方がいました。

 

社内では、【クッション】として立ち振る舞って

いるのでしょう。

そこに自分の存在意義を見出しているようです。

 

しかし、現実を客観的に見れば

【統率力のないリーダー】

であることが浮き彫りになってきます。

 

「なかなか、はっきり決めてくれないのです」

「反対されているのですが、なぜだかわかりません」

というのが部下の方の感想、意見。

 

事実を積み重ねると相関関係から因果関係までが

明確に見えてきます。

 

この場合は、どのような状態なのでしょうか?

 

 

ひと言でまとめれば

【リーダー不在】

と言えます。

 

リーダーの方から見れば

「組織が形づくられていない」

「組織をつくりあげている途中」

「メンバーが限られているので」

と説明を受けます。

 

しかし、よくよくヒアリングしてみると

組織を「あるべき姿」に向かって誘導している

様子が少しも出てきません。

 

緩衝材として、「意見を聴く」ことはしていますが

自分の意志表示をすることもなく

まあ、まあ、お互い様だから」

と言って現状維持を続けているわけです。

 

こんなリーダーの下では、組織が発展することも

成長することもありません。

いくら優秀な部下の方がいても、難しいでしょう。

 

やはりリーダーの影響力がすべてです。

そこには、統率力は不可欠

 

【統率力】とは、

「組織を、あるべき理想の姿に導く力」

です。

 

 あらためて、リーダーの統率力を

再定義していただきたいところです。 

 

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3割の力で個人成績を達成させること

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 水曜日 7 9月 2011 8:32 AM

 
 
営業の世界では【マネージャー】と【プレイヤー】を
 
兼任している人は多いです。
 
 
よく話題になるのが、
 
自分の成績も上げなければならないので
時間がありません
 
という問題。
 
 
中には、「マネージャーをはずしてください」
 
弱音が出てしまう人も少なくありません。
 
 
では、プレイングマネージャーはどうすればうまくいくのか?
 
 

 
 
この問題は、時間の配分で解決できます。
 
通常は
 
【営業】7:【マネージャー】3
 
くらいの配分で仕事をしていることが多いです。
 
 
これですと、営業として個人の成績は達成できますが
 
マネージャーとしての部署成果は未達になってしまいます。
 
 
理想は、
 
【営業】3:【マネージャー】7
 
の配分。
 
 
3割の配分で個人成績を達成できるように
 
するわけです。
 
「そんなことは、できるはずがない
 
という声が聞こえてきそうです。
 
 
確かに、今までの延長で仕事を組み立てたら
 
3割の配分では不可能です。
 
だからこそ、思い切った仕事内容の変革が
 
プレイングマネージャーの最初の仕事なのです。
 
 
効率を極めるために、省くことをすべて考えます。
 
最も省くことができるのが、【移動】の時間と距離
 
他の伝達手段でできることは、代用します。
 
 
他にも、人に任せることができることは、
 
すべて任せてしまう。
 
事務処理は、人に邪魔されない時間と場所で行う。
 
事務所にいれば、電話がかかってきますし、話しかけられたり
 
するのは防ぎようがありません。
 
 
売上見込みを今までの3倍確保することも必要かもしれません。
 
中には、年間の売上見通しを4ヶ月で終えてしまう人もいるくらいです。
 
 
配分を
 
【営業】7:【マネージャー】3
↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓
【営業】3:【マネージャー】7
 
レベルへ移行することがマネージャーの成長です。
 
ひとつの成長指標と認識してください。
 
 
 

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新規参入は気持ちだけでは追いつかない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織,第2章事業創造 | 金曜日 26 8月 2011 6:01 AM

 

こんな時代だからこそかもしれませんが、

新しいことをスタートさせる方が多いです。

 

事業を新設する】

部署を新設する】

会社を起ち上げる】

ときは、基本形が存在し、はずせない事項

あります。

 

まとめてみます。

 

 

 

まず、

1)リーダーは、1人であること

 

これは、意外にまちがえやすい。

責任者は、1人にすることです。

2人はいりません。

責任が分散してしまい、結果が出ません。

1人がすべてを背負うことが必須です。

 

2)パワーを出し切れる人がいる

 

そもそも、他社がやっているところに

最後尾から新たに参入する わけですから

同じことをやっていてもうまくいくはずがない。

知恵パワーで先行する他社を追随するしかありません。

そのためには、パワーを出し切れる人

必要です。

出し惜しみしない人

ストッパーがない人

とも言えるかもしれません。

 

3)組織の力を発揮できる

 

人を増やした瞬間から、あきらかに成否に

差が出ます

組織をつくることができるかどうか。

大きな結果を成し遂げるには、1人では無理。

 

組織をつくるとき、スタートアップ時期には

【マニュアル化】と【徹底基準】

の両方がほしいところです。

これも、どうしてかマニュアル化ばかり先行して

しまいがち。

バランスがわるい状況を目にすることが多いです。

 

 

このように、新しいことのスタートには

基本形を踏まえて取り組むことがこの時代には

求められています。

 

景気がよく、マーケットも未開拓のときは

「イケイケ」

でも売上げは伸びていきました。

しかし、今はそうではありません。

 

なにかを追加して取り組まなければならないのです。

ただ、わかっている人にとっては、こんな時代でも

結果を出せるわけです。

 

それだけシビアになっているわけですね。

ここには、詳しく書けませんが、さまざまな事象、事例を

見るにつけ、数年前と状況結果のちがいがはっきり感じています。

 

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守りからスタートする人たち

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 水曜日 24 8月 2011 8:01 AM


 
 
社内での発言、提案をみていると
 
その人の発想の【スタート地点】がよくわかります。
 
 
【ゴールを見据えた人】
 

 
【守りからスタートする人】
 
に分けられるのです。
 
 
やっかいなのが、守りからスタートする人ほど
 
高等な〈理論武装した言い訳〉
 
をしてくる、ということ。
 

 
たとえば、
 
中身より外側から形を作っていく】
 
ゴール達成より突っ込みに備えている
 
発言、提案をしてくるのです。
 
防御の姿勢できっちりガードしているわけですね。
 
 
そのため、
 
見た目はしっかりした内容になっているのですが
 
肝心なところは、すっかり抜け落ちたりしています。
 
ゴールに到達することより、守りからスタートしているので
 
どうしても、そうなってしまいます。
 
【意志を感じられない提案】
 
ということですね。
 

 
守りからスタートする人には、
 
ところで、この内容は到達可能なの?
 
とオープンな質問で切り込んで行くしかありません。
 
 
手元しか見ていないので、先を見るように
 
うながすしかないのです。
 
時間軸の視野を広げることが、
 
この場合には優先される事項なのです。
 

 

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聖域をつくらない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 土曜日 20 8月 2011 6:58 AM

 
 
企業診断のためにヒアリングをすると
 
「あの部署は聖域ですから」
 
「その部分は聖域なので触れることができません」
 
という答えがかえってくることがあります。
 
 
これは、企業の大きさに関わらず、出現する
 
表現です。
 
 
【聖域】とは、いったい何なのでしょうか?
 

 
【聖域】とは、
 
〈ブラックボックスになっている〉
 
〈触れてはいけない〉
 
〈意見を言ってはいけない〉
 
領域のことです。
 
 
ベテラン社員が責任者をしている部署であることが
 
多いので、誰も口だしできません。
 
 
ただ、この【聖域】のために、
 
『不自由さ』
 
が存在してしまうのです。
 
 
流れが滞る、停滞する、遅れていく
 
要因になっているのです。
 
 
当然、こんな【聖域】は、存在しない方がいい。
 
そのためには、
 
人前に【聖域】の中身を公開していく
 
ことしかありません。
 
 
客観的な事実をベースにして話し合い
 
する。
 
会議のときに、取り上げるにしろ、事実の
 
積み上げと公開をしていく。
 
 
そこまでできれば、あとは、社内の判断に
 
委ねることができます。
 
 
こうやって、ひとつずつ【聖域】を明らかに
 
していくことも組織化の1歩なのです。
 
 

 

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評価にも優先順位がある

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 火曜日 26 7月 2011 6:30 AM

 

「どうして評価してくれないのですか」

「結果は出ているじゃないですか」

「これだけやったのに評価されていない」

 

などと企業においては、評価は不満の対象

なりやすいです。

 

これを解消するには、どうしたらいいのか、

と、質問されることが多いのが現実です。

 

この問題は、【ズレ】が原因。

ズレというのは、

自己評価】と【会社の評価】のズレ

自己評価】と【世の中の評価(顧客評価)】のズレ

の2つ。

 

このズレが不満の対象となっているのです。

 

評価というのは、大きく分けて3つ存在していると

思っています。

 

自己評価

会社の評価

【世の中の評価(顧客評価)

 

上記の3つ、どれも間違いではありません。

しかし、

仕事においては、評価の優先順位があります。

 

【世の中の評価(顧客評価)】>【会社の評価】>【自己評価】

 

上記の順番になるのです。

しかし、不満を言う人は、これが逆になっています。

【自己評価】が一番高いのです。

 

 この現実を知ることと、理解することが本人にとっては

一番の成長になります。

 

最も重視されるのは、【顧客からの評価】であり、

それは、【顧客からの支持】なのです。

継続して商品、サービスを購入してくれたり、

紹介をしてくれたりするわけですから、

最終的には、数字として表出してきます。

 

そこには、【タイムラグ】があるので、そこまで

耐えられるかが勝負。

 

3つの優先順位をわかっていれば、このタイムラグも

乗り越えることができます。

そうすれば、評価に対する不満も解消するのです。

 

 

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組織図を前にして再構築を考える

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 金曜日 22 7月 2011 5:14 AM

 

組織図を前にして思うことがあります。

そこには、過去から現在までの数年、数十年の

歴史が存在しています。

 

会社の歴史であり

人の歴史であり

刻み込まれた奥深い地点があるのです。

 

 

 

先日も数時間かけて組織図を解き明かす

機会がありました。

 

組織図に刻まれた

【各部署の機能】のバランス

を見ながら

【各担当の経歴】を知り

そして、

全体を再構築する作業です。

 

ポイントは、

【組織の規模】と【各職位の責任基準】

のバランスを明確にしていくこと。

 

そうすれば、再構築する部分が見えてきます

 

明らかに、現在の組織規模では、責任を

果たせていない人が浮き彫りになって

きたりするのです。

 

組織の大きいにもかかわらず、時代の流れに

追いついていない場合、

重要な役職の方が【ストッパー】になっている

ことが多いのが現実。

 

これを、だれにでも理解できる基準をもとに

解き明かすことが求められているのです。

 

そうしなければ、長いスパンでの発展も

なければ、強い組織になることもありません。

 

組織図を前に、

過去を知り

現在を見つめ

将来を描くこと

が 経営者の大きな仕事です。

 

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【自分のために発言】しているのか、【他人のため】か

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 日曜日 26 6月 2011 6:48 AM

 

外部の立場からリーダーを判断するときに

ある指標で境界線を引いています。

 

それは、そのリーダーの発言内容が

自分のために発言】しているのか、

他人のために発言】しているのか、

という本心を見ています。

決して、発言内容だけで判断しません。

 

あなたのために言っているのです・・・」

会社のために言いますが、・・・」

という言葉を発していても本心はさまざま

 

本心から【他人のため】に発言している人もいれば、

自分の保身のために発言していたり、

責任逃れのために発言していたり、

自己正当性を主張するために発言していたり、

するわけです。

 

ただ、この内容は社内にいる方には判断がむずかしい。

役職や権限という枠で巧妙にごまかされてしまうから。

 

そこを、外部の眼から判断する

境界線を見抜いて区別する

ことが組織活性化につながるのです。

 

なぜなら、影響力のある方が、

【発言】【本心】がちがっていると

組織のストッパーになってしまうからです。

 

そこで、会議の場などで

その発言は、だれのために言ってますか?

と質問することにしています。

そうすることによって気がついてもらうのです。

 

ある経営者の名言に

私心なかりしか

という言葉があります。

自己中心的な考えで発言していないのか、

振り返るための言葉です。

 

今日の内容は、私自身へのメッセージとして

保存しておくためにも書きました。

常にチェックしておきたい部分です。

 

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無責任な雰囲気を回避するには

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 金曜日 17 6月 2011 7:48 AM

会社の雰囲気が【無責任】体質であったり、

ある部署が【他責】の雰囲気であることは

現場で見受けられます。

個人でいえば【言い訳】習慣の人。

 

この【無責任な雰囲気】を回避するには、

現実のとらえかたを変えていくしかありません。

人は、【自分のこと】と【他人ごと】

分けて認識しています。

 

会社の業績を

【自分のこと】10:【他人ごと】0

で考えることができる人が経営者

 

役職のない方であっても、この意識を

持っていれば立派な経営社感覚を持ち合わせて

いることになりますね。

 

【無責任】体質の部署や、個人の方々は

【自分のこと】1:【他人ごと】

で現実をとらえています。

 

このときに、

「課題点を解決しろ!」

と叫んだところで、いい解決案は出てきません。

 

「当事者意識がない」

という状態ですね。

 

せめて

【自分のこと】:【他人ごと】4

の状態まで意識を変えてからでないと

何を取組ませても進まないです。

 

だからこそ、意識を変えるまでは、

リーダーは

怒鳴ったり、

怒ったり、

説教したり、

しても、ほとんど効果がないわけです。

 

【自分のこと】6:【他人ごと】4

の状態に意識を変える方法は、

【現実の直視】

しかありません。

しかも、

【客観的な数値】

【因果関係】

を示すしかないのです。

 

現実を理解してもらうときは、

冷静に対処しなければなりません。

 

声を荒げては絶対いけないのです。

穏やかに進めればいいのです。

ただ、根気よく地道さは必須ですが。

 

たとえば、こんな事実を伝えています

「顧客は、世界中どこからでも購入する

自由があります。

私たちは、顧客に選ばれるしかありません。

選ばれなかったら、どうなりますか」


こうして、無責任な雰囲気を回避し、意識が

【自分のこと】6:【他人ごと】4

を越え

【自分のこと】7:【他人ごと】3

以上になっていけば、

大きな岩が動きはじめる

わけです。

 

こうやって考えてみると、最初の意識の変革を

丁寧に実行することが大事だとわかりますね。

 

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