組織化がスタートする瞬間

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 月曜日 21 11月 2011 10:44 AM

 

数多くの経営の現場に立ち会っていると

ここが組織化のスタートだ、

と感じる瞬間があります。

 

そこには、

人の変化

がベースにあるわけですが、

どんな人が変化したときに組織化の

スタートを切ることができるのでしょうか。

 

 

先日もこんな事例がありました。

20年以上のベテラン社員が

「入社以来、はじめての経験です。

こんなスピードで社内が変化するなんて」

と、ポロッと感想をもらしたのです。

 

理由は、どうしても根本が変わることの

できないリーダーがいたからなのです。

 

では、そのリーダーは、

頑固な人

だから変わることができないのでしょうか。

 

それなら、話しは簡単です。

わかりやすいですし、見えやすい。

 

しかし、組織のボトルネックはもっと見えにくい。

 

理解力があり、リーダーシップがあるように

見える方の中に、問題点が潜んでいる場合が

あるのです。

 

そんなリーダーは、

 直接的ではありませんが、見えない部分で

巧妙に【ストッパー】をかけていっているようです。

 

なぜなら、そんなリーダーの元では、成果の

発展もなく、人の成長にも限界が見えてくるのです。

 

組織の現象面を冷静に見ながら、判断し、

理解力のありそうなリーダーで

実は、ストッパー上司に当たる方を見つけ

変えていくこと。

 

それが、その変化が組織化のスタートと

ようやくなるわけです。

 

こんなところにも、優先事項が隠れていることも

あるのです。

 

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押付けと配慮は別物

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 火曜日 8 11月 2011 10:29 AM

 

コミュニケーションの

細かいニュアンスの違いについて。

 

コミュニケーションのときに違和感を感じるのが

【善意の押付け】

です。

 

「あなたのために・・・」

「おまえのためを思って・・・」

と言われる言葉や行動が受け取り側にとっては、

〈ありがたい〉内容になっていないことが

あるのです。

 

もう一方では、同じような言葉や行動なのに

とても【ありがたい配慮】と感じられることが

あるのです。

 

どうして、そんな違いが起こるのでしょうか。

 

 

これは、

【相手の立場】

を理解しているか、理解していないのか、

の差なのです。

 

善意の押付けの場合、

相手の立場 < こちらの都合

の方に視点が置かれています。

 

相手の立場を検討する部分が少なく、

こちらの善意のことばかり考え、

「これは、相手にとって、とっても良いことにちがいない」

という解釈だけで押付けてしまうのです。

 

もう一方の場合は、

相手の立場 > こちらの都合

に視点が置かれているので、

「・・・というのは、どう?」

配慮、確認しながらコミュニケーションが進むのです。

 

ちょっとしたことですが、細かいニュアンスの違いで

大きく変わります。

 

うまくコミュニケーションがいかない場合は、

どこかにズレが生じているものです。

客観的な視点で見直してみたいところです。 

 

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なぜかわるいところから伝染する

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 日曜日 30 10月 2011 8:48 AM

 

入社半年ぐらい経つと、習慣が定着してきます。

良い習慣もわるい習慣もおなじように定着してくるのです。

 

先日も、ちょうど報告がありました。

「先輩と出張に同行しはじめたら

報告(日報)を書かなくなったんです」

 

どうも、先輩らが

「今日はいいよ。明日書けば」

と教えていたらしいのです。

 

 

自分たちも報告を先送りにするので

共犯者にしたかったんですね。

 

こういう部分だけは、すぐ浸透します。

伝染すると言ってもいい。

 

入社1年目で、先輩から伝染してしまうと

正直厳しい。

最初に根付いた習慣は、なかなか抜けない

からです。

 

入社半年から1年目は、新卒であろうと、

中途であろうと注意時期です。

少しでも兆候が見えたら、徹底的に正すこと。

そして、基本に戻るべきです。

 

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組織は上に行けば行く程はずせない部分がある

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 火曜日 25 10月 2011 8:05 AM

 

組織は上に行けば行くほど

【責任感】

が重くなります。

 

単純に【責任感】が重くなる、と言っても

本当に理解するのは、個人差があるようです。

理解の方向性を取り違えているケースがあるからです。

 

 

たとえば、部署ごとにリーダーが任命されていれば

部署ごとの損益が優先されるはずです。

新規部署でない限り、歴史のある部署であるならば

損益を越えることがリーダーの【責任感】。

 

その後に、組織をつくり、強く固い結束を

つくりあげる【責任感】に移って行くのです。

 

それを、損益を後まわしにしているリーダーを発見する

ことがあります。

 

まじめに取り組んでいますし、勉強熱心なタイプに

多いように感じています。

 

取り組んでいることに間違いはないですが、

会社経営ですので、損益をクリアすることを

最低条件として理解してほしいところです。

 

優先順位とは、

【はずしてはいけない部分】

があることを認識すること。

 

認識不足のもとに、いくらまじめに

取り組んでも結果は出ませんし、評価もされません。

 

リーダーともなれば、率いている部署を

路頭に迷わせることにもなります。

ひどければ消滅する可能性も否定できません。

 

だからこそ、ここは、【責任感】をともなって

優先順位を理解するべきだと思います。

 

 

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NO2が面従腹背だと課題が隠れてしまう

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 水曜日 19 10月 2011 9:10 AM

 

「面従腹背」とは、

・・・表面上は従っている、従っている様子だが

内心は賛同していない、反抗していること

 

とあります。

 

この手のタイプの方には、二通りあります。

 

1)調子よく会話を合わえてくる人

2)上司の言いたいことを理解した雰囲気で

もっともらしいことを偉そうに語る人

 

の2つです。

1)の調子を合わす人はわかりやすいので

対処がしやすい。

問題なのは、2)のもっともらしく語る人

なのです。

 

内心は、理解しているのか、賛同しているのか

判断がつきにくいのです。

 

そんな時は、どう判断すればいいのでしょうか。

 

 

2)のもっともらしく語る人を見分けるには、

【語っている言葉】と【行動】

が一致しているのか、リサーチすることです。

 

ある支店でもこんなことがありました。

NO2の方がどうも面従腹背の傾向がある、

ということでリサーチしてみると

「上長が事務所にいないときは、事務所に

居座り、活動しない、仕事しない」

「上長が見ていない所で部下に無理な

仕事を急に押し付け困らせる」

などの事実が出てきたのです。

 

組織のNO2がこんな状態では

モチベーションも上がらず、雰囲気も

停滞してしまいます。

そもそも組織が成り立ちません。

 

組織の力学は、思いもよらぬ所に

課題が隠されてしまっていることもあるのです。

 

見抜くのに時間がかかることもありますが

その時には、優先順位を変更して

とりかかることになります。

 

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やってあげたことが当然だと受け止められてしまう

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 日曜日 21 8月 2011 10:27 AM

 

経営者 の方は、2つの性格に分けられます。

根が【正直】か【正直でない】の2つです。

 

もちろん、【正直】な経営者の会社が伸びるわけですが

【正直】な経営者だから、社員に理解されているかは、

別の問題のようです。

 

これは、社員数に関連はありません。

数人に会社であっても起こりうる現象です。

 

たとえば、営業さんの負担を減らすために

携帯電話代を手当として出すようにしたら

「この金額では足りない」

と言われた

給与体系の水準を上げるために評価制度を導入したら

「減らすために行うのですか?」

と疑われたりすることが実際に起こっています。

 

なぜ、こんな〈すれ違い〉が生じるのでしょうか。

 

 

これは、【理解の不足】が原因です。

 

人間の理解は、

【経験値】と【判断】

がセットになっています。

 

会社において経験値とは、さまざまありますが、

今回は、数多くの会社を知っているか、という

経験値を取り上げます。

 

「不足している」という欠乏感を口にする方は

世の中の会社平均を知りません

 

知り合い、友人の会社と比較していることが多いです。

また、転職された経験がある方は、前職との比較も多い。

 

勉強家の方は、本からの知識も多いですが、これは

大企業の内容か、特殊な中小企業がメインなので

情報として偏ってしまうのです。

 

そのため、優秀な方でも【理解不足】により、逆方向の

判断を取ることが多いですね。

 

ここで、経営者の方は、

 

【世の中のしくみ】

 ↓

 【会社のしくみ】

 ↓

【世の中の平均】

 

数値で理解させる必要があります。

 

特に、待遇面に関しては、データをもとに

【事実】と【うわさ】

きちんと区別してあげないと本人のためにも

なりません。

 

繊細敏感な事柄なので慎重に対応したいところなので

失敗は許されません

 丁寧に対応していきたいところです。

 

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収益を向上するには細分化するしかないが

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 火曜日 21 6月 2011 7:36 AM

収益性を向上させるために、

部門別のコスト把握

支店ごとの収益性

個人の収益

を取り入れるところも多いと思います。

 

「今までより細分化する」

ことによって収益がよくなるはずです。

ただ、

【細分化】【収益性】

どこまで追求すればいいのか、

というバランスを見失わないようにしたい

ところです。

 

というのは、大手上場会社がうまく運用

している方式をプロセスなしでそのまま当てはめて

破綻する例も見受けられるからです。

 

ただ、【細分化】すればいい、というものでは

ありません。

また、【細分化】にも法則があるので、そこを

押させておきたいところです。

 

【細分化】の法則は、

1)徐々に細分化していくこと

です。

 

急に細分化を全社に実行すれば、反発も大きい。

「そこまで正確な数字は出ません」

と開き直る人も多いはず。

頓挫してしまいます。

 

2)細分化の最小人数は2人まで

細分化は個人の責任追求が最終目的ではありません。

個人成績はチャレンジの対象として必要ですが

責任はあくまでリーダーが負っているものです。

 

だから、「パートナー制」(2人組)を取り入れます。

「先輩」+「後輩」の2人組で、業績も含めて

すべて連帯責任制にするのがベスト。

なぜか、3人組だとうまく機能しません。

(責任の所在があいまいになるため)

 

そうなるとチーム編成は

【リーダー】+(【メンバー】+【メンバー】)

3人になります。

 

もしくは、

【リーダー】+(「2人組」+「2人組」)

5人編成以下にします。

これ以上には、しない。

なぜなら、リーダーの力量が求められるからです。

 

求められる力量が上がると、それだけ育成に

時間と費用がかかります

 

また、5人以下なら、急激な組織拡大、もしくは、組織変更に

対応できるのです。

世の中の変化にも対応できる、ということですね。

 

今後は、【変化対応型の組織】がもっとも強い会社に

なってきます。

そのためには、【適正な細分化】が必要で

バランスよく【細分化】できた会社に

【高い収益性】がもたらされるのです。

 

 

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人とのつながり

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 火曜日 22 3月 2011 8:35 AM

コミュニティが減少している、

と言われていました。

大家族から核家族へ。

地域のコミュニティ希薄化。

「人とのつながり」

がなかなか感じられない時代と

言われ、そう思っていました。

 

しかし、人間がそう簡単に

変わるわけもなく、つながりを

求め続けていたのです。ただ、

コミュニティの場所が変化し、

コミュニケーション手段、ツールが

変化しているだけなのです。

 

・応援する、応援される

・手伝う、手伝ってもらう

・気にする、気にされる

・笑顔をもらう、感謝する

人とのつながりの内容は不変。

 

ネットの世界で行われている

コミュニティ、コミュニケーションは

見えにくいので誤解を与えている

かもしれません。

 

そんな中、リアルに感じ取れる

人とのつながり

を紹介します。

3月12日からオープンした

「九州新幹線の全線開通CM」

です。

リアルな世界はわかりやすいです。

一度ご覧ください。

今後、企業はこの新幹線のような

人々のインフラを構築することが

価値になるでしょう

http://www.youtube.com/watch?v=UNbJzCFgjnU&feature=player_embedded

社内の誰から教われば成長できるのか

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織,第3章営業と販促 | 月曜日 7 2月 2011 11:19 AM

仕事は最初、社内の諸先輩から

教わります。

そのときに、誰から教わるのか?

によってその人の仕事人生が大きく

左右されます。

では、どうすればいいのか。

社内の人を次の視点で分類します。

1)現在、実績を上げている人

2)過去、実績を上げた人

3)実績を上げたことがない人

上記1)の人から教わるのがベストです。

ただ、実際に教えてもらうとき

質問しやすい人はだれか?といえば

暇な人(実績を上げていない人)

になります。

実績を上げている人は忙しいから、

なかなか時間をとってくれません。

暇な人ほど、やさしく、時間をとってくれて、

質問しやすく、聞きやすい。

ここで悲しいかなミスマッチが起こる訳です。

やはり、教わるには、忙しくしている

実績のある人からにしましょう。

質問しても怒られるかもしれません。

「後にしてくれ」

と言われるかもしれません。

しかし、何度も何度も聞きに行くべき

なのです。

近くにいなければ、電話をかけてでも

教えてもらうべきです。

仕事に遠慮はいりません。

どこで発信した内容なのか

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 月曜日 31 1月 2011 4:12 PM

会社の取り決めが公の場で伝達

されるだけではありません。

会社によっては、喫煙所が最大の

伝達場所であったりします。

そのため、喫煙場所をオフィスの

外ではなく、中に移動した会社も

あるくらいです。

どこから発信された情報なのかに

よって受け取り側の信ぴょう性が

大きくちがいます。

「会社のビジョンが見えてこないです」

という声を聞きました。

経営幹部は伝えているつもり。

しかし、公の場では、きっちり

伝達できていない。

こうした伝達→理解の流れは

客観的事実をつかむことが肝要です。

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