組織の崩れ方

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 日曜日 13 11月 2011 12:37 PM

 

崩壊していく組織には、一定のルールが

あるようです。

 

いくつかを検証しながら気がついたことを

まとめてみます。

 

 

 

組織が崩壊していく時の兆候としては、

最初に小さいミスが連発するようになります。

 

しかも、そのミスが改善されない。

継続してしまいます。

 

そのときに、

【改善派】と【現状派(否定派)】

にだんだんと社員が分かれていきます。

 

【改善派】< 【現状派】

の形勢になった瞬間、崩壊がはじまります。

 

優秀な方が一人、二人と辞職しはじめ

社内の取組み、顧客へのサービスは

滞りはじめます。

 

このときには、顧客も気がつき始める

ころです。

 

ここまでくると、経営者も社員から不満ばかり

聞かされ、お互いの信用をなくしてしまいます。

 

どうしても、仕事を任せきることができなくなり、

更に、関係性を悪化させてしまうものです。

 

挽回するには、やはり

【人を信用する】

ことをベースに、任せてみるしかないようです。

時間はかかりますが、必ず戻るものです。

 

兆候が見受けられたときは、早めに手を打ち

組織を変えていくことがやはり大切です。

 

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社内はどうして対立するのか?

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 月曜日 19 9月 2011 8:48 AM

 
たとえば株式会社の歴史はまだ、

100年を越えたばかりです。

思ったより短い歴史です。

 

そのためか、まだ定着していない部分も

あるように思われます。

 

法人組織に関わりがある人は

【社員】、【経営者】、【株主】。

この3者の関係性で成立しています。

 

ただ、上場会社以外のほとんどは

【経営者】= 【株主】

となっているので、どうしても現場では、

【社員】←→ 【会社】

という対立構造になっているのですね。

 

 

単純に両者の関係は

【協力関係】 or 【対立関係】

のどちらかでしかありません。

 

ここに第三者が入れば、

〈公平な基準値〉

が導入されることになり、大きく

もめることもありません。

 

ただ、歴史が浅いせいなのか、公平さも

定着までいかないのが現状です。

 

そのため

社員方々にも法人の歴史を知ってもらうことは

大事なことになってきます。

 

会社組織が法人としてきちんと整備されていることの

ありがたさやメリット。

もし、

法人ではなかったら、どんな処遇、待遇がなされているのか

想像することも必要かとかんがえています。

 

どうしても現状が当たり前のように感じてしまうのは

だれにでもあることです。

しかし、現在が成立している背景には歴史があり、

時間が刻まれて到達しているのです。

 

振り返りたい部分です。

 

 

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仕事を任せるなんてできない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 木曜日 8 9月 2011 8:01 AM

 

経営者、リーダーは、どこかの地点で

自分のやっている仕事のほとんどを

他人に任せる必要性が出て来ます。

 

そんなとき、すんなり任せられる人もいれば

どうしても、任せきれない人もいます

 

仕事を他人に任すには、どうすればいいのでしょうか?

 

 

 

仕事を任せるには、最初から

【任せた後、どうなるのか】

知っておく必要があるのです。

 

仕事を任せた後に、

最初に増えることは何か?

 

それは、

顧客からのクレームであり、文句、小言なのです。

今まで自分が担当してきたことを

実力の差がある部下に任せるわけですから

当然そうなります。

 

では、どう対処するのか?

 

ここで深呼吸。

これは、当たり前の現象なので怒る必要もありません

当然という態度で受け止めることです。

 

次に

クレーム対応も自分が最初から出て行かないこと。

一度は本人に行かせる。

 

どうしてこんなことを起こすんだ!」と言って

自分ですべての後処理を行わないことが第一歩。

 

なぜなら、<任された人が最後まで処理を

しなくてもいい>、と勘違いするからです。

 

これをやってしまうと、

ここからは、依存してもいい、という

ラインをつくってしまうのです。

 

カッとなり、「後は俺がやる」と言うリーダーの下で

優秀な人が育ったのを見たことがあまりありません。

 

部下の成長は 、やはり【経験】と【達成】の両方を

積んでいくしかないのです。

 

また、経営者、リーダーが他人に仕事を任せることも

同じようにステップを積み上げるしかありません。 

 

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経営は人が基盤であり、はずせない部分

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 火曜日 14 6月 2011 8:17 AM

経営は人。

人がベースになります。

先日も経営者の方と

「やっぱり人を育てることが大事だよね」

と意気投合しました。

経営には

事業ドメイン

ポジション

マーケティング

人事・教育

などやるべき項目が多い。

これを調整しながら、構築していくのが

経営とも言えます。

 

構築には、

【優先順位】

【同時並行】

の原則があります。


ただ、

最初から最後まで、ずっと関連する

項目がひとつあります。

それが、

【人】

に関すること。

はずせない項目なのです。

 

大きくは、

採用と教育と評価。


その中で不可欠なのは、人を育てること

経営の診断をするときにその会社の

【育てる能力】

を必ず測ります。

 

育てる能力が低い会社ほど、採用に

力を入れている傾向にあります。

 

逆に育てる能力が高い会社は採用に

重きを置いていません。

採用は来た人から順番に入社させている

会社もあるくらいです。

 

人を育てるときにはずせないのが、

各個人ごとにマッチした育て方

なのです。

 

一律に押し付けても意味がない、

ということですね。

すばらしいツールがあっても

必ずしも適合するわけではないのです。

 

そのためには、【人を見抜くこと】

能力として求められます。

 

経営者にも、リーダーにも。

このあたりのことは、次回お話しします。

 

 

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優秀な人材を定着させるには

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 月曜日 30 5月 2011 8:01 AM

こんな人が組織にいませんか?

【優秀な能力を持っているが

なかなか手におえない、我の強い人】

こんな人とリーダーが信頼関係が築けたら

組織は急発進しはじめます。

 

【我の強い人】に対して

「押さえつけようとする」

リーダーが多いです。

 

これは、まちがい。

短期的には、うまくいっているように

見えますが、長期的に見て、かならず

失敗しています。

 

なぜか?

 

押さえつけることで自尊心を傷つけ、

反発されるからです。

 

【自尊心】とは、

——————————-

自尊感情(じそんかんじょう)とも言い、

自己の存在や在り様を尊重する(大切に思う)感情のこと。

プライドや傲慢、自惚れ、驕りとは異なるもの。

——————————-

と定義されています。

優秀で我の強い人ほど、自尊心が強い。

自分を大切にしています

だからこそ、【信頼関係が必要】なのです。

 

誤解している経営者、リーダーの方は

我の強い人に対して

【わがまま】

【うぬぼれ】

などのレッテルを貼り、組織になじまない人

として接してしまいます。

これでは、自尊心を傷つけてしまうだけ。

 

そうではなくて、その人の

1)特徴を認め

2)組織内の役割を理解してもらう

3)信頼する言動をとる

ことがベストなプロセスなのです。

 

ときには、優秀な人のある能力を

抑制しなければならないかもしれません。

しかし、組織内の役割として理解して

もらえれば、方向性が合ってくるのです。

 

これができるようになると、

優秀な人材が定着する

ようになるので、会社の発展は加速度を

増していきます

 

【参考】

ウィキペディア「自尊心」

http://ja.wikipedia.org/wiki/自尊心

 

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教育と採用の配分は組織の大きさによって変化する

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 土曜日 14 5月 2011 9:03 AM

経営者からの相談で多いのが

【教育】【採用】について。

そのときに、ひとつの原則
お伝えしています。

組織の規模によって経営者の配分
ちがうということ。

1)15人程度までは、経営者は
教育に力を注ぎます

2)15人以上になれば、教育を任せ、

経営者は採用に力を注ぎます


なぜ、このような基準になるのか。

それは、経営者が1)の規模の時に、

採用ばかり注力すると、経営者の

教育レベルが上がらず低いまま。

仮にいい人材が採用できても定着しない

いい人が来なければ、不満が募るだけ。

規模が限られる時には、採用

期待せずに

教育できる範囲、
教育できる人材の幅

を広げることが優先事項なのです。

経営者の教育レベルがあがり、

それを見て、教育を任せられる人

つくりあげる。

その段階でようやく採用に注力

可能になるのです。

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採用は、一般的な手法もありますが、

人脈を広げ、つなげることによって

ヘッドハントすることも大事な手法です。

そのために、経営者が外に出ること

重要なことなのです。

人の採用も情報戦

いかに情報網を構築するかにかかって

います。

同じ業界の人としか話しをしない経営者の

方は厳しいかもしれません。

他業界であっても、優秀な人がいれば

採用しにいくつもりでないと少子化に

向かう日本では採用は年々むずかしく

なるのです。

このように、段階によって経営者の

配分を変えることが経営の優先です。

チーム編成を阻害するもの

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 日曜日 8 5月 2011 8:55 AM

会社におけるチーム編成

組織図を作り上げる過程で
考えるべきことは何でしょうか。

それは、編成を考えるときの
メンバー構成

仕事にはそれぞれの役割が
あるので、いろんな個性が
必要なのです。

20110507-105846.jpg
同じような方ばかりだと
組織全体の力は限定されて
しまいます。
全方位的に強い組織には
ならないのです。

採用時に面接する人が同じだと
似たような人を採用してしまい
ます。

そうすると、チーム編成時には、
機能性が高い編成が組めない
ことも発生してしまいます。

あえて、嫌いなタイプでも採用
する経営者の方もいるほどです。
組織に必要な能力から考えると
好きか嫌いかの優先順位は下がり
ます。

言うことを聞かない人であっても
こちらが求める能力を備えている
のであれば、考える必要があるの
です。

また、そうしないと経営者の
レベルが上がらないのもあります。
自分が今のレベルで手に負える
範囲でしかビジネスが展開しません。

特にスタートアップの会社では
経営者は猛獣使いのような存在
です。
創業者の話しを聞くたびに、
そんな印象を感じます。

組織編成を阻害するものは、
同一化になることです。

企業は、統率しながらも、
個性的、創造性を求めるという
両方向を同時に成立させる
事業でもあるのです。

どのタイミングで声をかけるのか

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 将来への投資,第1章組織 | 日曜日 23 1月 2011 5:08 PM

やる気を削ぐリーダーがいます。

絶妙なタイミングで部下に声をかけ

信頼を失っています。

たとえば、

自分がやっていないことを強制してみたり、

だまって見守るタイミングで注意をしてみたり、

しています。

確かにリーダーは声をかけることが仕事です。

しかし、人は「誰から言われたいのか」を

考える性質を持っています。

今このタイミングで注意をうながしたら

相手は、どのように受け取るのか?

どのように感じるのか?

そこを予測し、この時期に伝えるべきか

判断するのです。

信頼している相手であれば、言わずにじっと

見守ることの方が多いはずです。