情報過多に飽きると

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第2章事業創造 | 木曜日 1 12月 2011 8:38 AM

 

最近は、食事に行くにも、旅行に行くにも

事前に情報を得ることが可能。

 

失敗がなく、損をしなくなりました。

しかし、

刺激を求める場合、情報過多が逆に

作用することもあるので注意が必要です。

 

 

予想通り、予定通りのことを体験しても

面白みに欠けるわけです。

 

意外性がなく、驚きも出てきません。

 

最終的にはどうなるのか、わからない状態、

答えが見つからない状況の方が人は

興奮する一面を持っているのです。

 

顧客に

【刺激】

を体験させる業界では、100%の情報を

事前に渡す必要はないかもしれません。

 

ここから先は、お越しいただいた人だけに

お伝えする、という部分を残すのも方法のひとつ。

 

【情報過多】と【情報過小】

のバランスを使い分けるのです。

多すぎる情報量から、ある部分だけは少なすぎる

情報量にして興味をそそる

 

便利になった世の中では、

【不足】

部分を人工的につくってあげる必要があるわけです。

 

一度、自社の情報量の分布を見直してみてください。 

 

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企画は一品勝負の時代へ回帰

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第2章事業創造 | 月曜日 17 10月 2011 7:00 AM

 

商品の種類は、年々増加しています。

メーカーの数は変化していないのに

次々と新しい商品が発売されるのです。

 

わかりやすい所で言えば、「飲料」。

ジュース、ビールと銘柄がどれだけ

増えたのでしょうか。

 

季節商品、限定商品だらけになっているのです。

 

 

 

 これは、飲料に限ったことではなく、他の業界、

他の商品にも及んでいます。

 

原因は、

販売量が減少したため

に種類を増やす戦略に切り替えたためです。

 

少量しか売れなくても、種類を増やせば

全体の販売量を達成することができるからです。

 

しかし、世の中は、さらに購買力が減少する

環境、条件に入り込んでいます。

 

こんな時の顧客心理は

一点主義

一品主義

逸品主義

へと流れているのです。

 

なぜなら、購入する点数が減少しても、満足度だけは

求めます。

満足度を求めるということは、一点への期待値が

高まるのです。

 

商品サービスの完成度というレベルが求められるのです。

そのため、

売れる商品が特定のところに集中したりするのです。

 

逆に負けた商品サービスは、新発売してから

1年間も経たずして市場から消えてしまいます。

 

こんな中で、自分たちの商品サービスを

【一品】と【多品種】

のどちらで開発企画していくのかはっきりと

選択することが必要になるのです。

 

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イノベーションの再定義

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第2章事業創造 | 金曜日 14 10月 2011 7:01 AM

 

「イノベーション」

という言葉を耳にする機会が増えました。

一般的には

「イノベーション」=「改革、革新」、「新機軸」

と訳されています。

 

ビジネスにおいては、

「新技術、技術革新」、「新機軸のビジネス」

として、とらえられています。

 

ここで、そのイノベーションを発想するのに

必要な定義をしてみたいと思います。

 

 

基礎になる部分は、

【イノベーションとは、度肝を抜いた顧客志向

であることを、認識することです。

 

技術や専門性だけに偏ったイノベーションは

存在しません。

既存の枠組みを壊すことだけがイノベーションで

ないこともわかります。

 

「イノベーションとは破壊」

という認識において、顧客不在では、

誤解していると言えます。

 

評価する、支持をする顧客がいて、はじめて

イノベーションが成立するのです。

 

そうであるならば、

【顧客の志向】

【表層】→【深層】まで深く追求すること

がイノベーションだということが理解できます。

 

ようするに、

顧客にヒアリングしてもアンケートをとっても

声として出てこない深層部分に焦点を当てることが

できる人が

【イノベーション】

を起こすことが可能なのです。

 

そこまで考えられた【イノベーション】の商品サービスへは

顧客は本能的に反応

してしまうのです。

 

手放せない商品サービス

欠かせない商品サービス

へとポジションを形成してしまうのです。

 

結論、

【イノベーション】=【顧客志向の深さ】

であると再定義できるのです。

 

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将来のプロダクトデザイン video-camera-projector

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第2章事業創造 | 水曜日 27 4月 2011 11:14 AM

↓ この写真だけでは何かわかりません。

実は、ビデオカメラとプロジェクターの一体型商品。

コンセプトモデルの写真になります。

メーカーは、商品を販売する前に

コンセプトモデルを提示してきます。

最近の傾向としては、そのコンセプトモデルが

そのまま商品として販売されることが増えて

きました。

これは、技術力や材料開発がコンセプトモデルに

追いついてきたことが要因としてあげられます。

このようなコンセプトモデルを見て

将来を予測することがビジネス構築には必須

だと考えています。

今後は、デザインの質レベルが一層高まり、

また、商品自体もこのビデオ・プロジェクターの

ように一体型が加速すると思われます。

しかも、ボタンが減少。タッチスクリーンが

主流になることでしょう。

透明度の高い材料が使われることも流れに

なるでしょう。

ますます、スケルトンの商品はセンスが高いと

見なされやすくなりますね。

透明度とクオリティ、スマートさ、技術力の高さが

比例して理解される世の中になっていると

いうことです。

【出典】

http://itechfuture.com/a-fusion-of-video-camera-and-projector/

インフラとなり価値を完成させる

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第2章事業創造 | 火曜日 22 3月 2011 5:01 PM

企業の存在価値を考えるとき

◆必要な存在になること

◆欠かせない存在になること

を実現することも手法のひとつです。

インフラをつくる

と言い換えることもできるでしょう。

どんな企業でもコストなしで可能なのが

情報のインフラをつくる

ことです。

◆欠かせない情報を出していくこと

◆欠かせない情報としてまとめていくこと

◆欠かせない情報として斬新な視点を提案すること

が情報のインフラとして価値が

あるのです。

◆何を軸にまとめてあるのか、

◆どんな情報を並べているのか

そこに明確な意図がなければ

必要性を感じていただけません。

文脈に大きな意味が隠されている

ならば必ず大きな価値を発生

させることが可能なのです。

同時に、深さも兼ね備えること

が大きな要素。

最初は小さなことからはじめて

大きく育てる。

情報のインフラも最初は小さく、

そして最後は大きく。

はずせない存在となるために

構築していくのです。

 

先入観で決めつけない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第2章事業創造 | 月曜日 28 2月 2011 8:26 AM

あまり力を入れてなかった商品。

売れないと思って、あまり提案していなかった。

そんな、商品を顧客が教えてくれた。

「これ、ほしがる人いますよ。だって・・・」

なるほど。

勝手に決めつけていた

決めるのは、顧客。

値段が高いから、売れない。

ほしい人はいないだろう。

そんな先入観は、いらない

フラットな視点で、

ゼロベースの視点で

見て行くこと。

原点ですが、あらためて見直したいところです。

競合の計画をどれだけ崩せるのか

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第2章事業創造 | 火曜日 15 2月 2011 11:35 AM

「計画を崩す」

と書くと直接立ち向かうように見えます。

そうでない崩す手法のひとつは、

顧客から見て、もうひとつのステージを

構築するだけ

競合が提唱している路線に

顧客が乗っているとします。

そこに、新しい路線を分岐して

引くのです。

顧客から見れば、選択肢が増える

だけなのです。

しかし、こちらが引いた路線が

太くなれば、競合の計画は

自然と崩れていきます。

・商品の種類を増やす

・色、デザインを増やす

・小分けにする

・サービスの範囲を広げる

・はやいサービス

などがあります。

実際に、この戦略で一気に

市場の一部を攻略したことがあります。

顧客は、選択肢に気がつけば

離れることはありません。

価格競争もなく、競合より高値でも

販売できたのです。


戦わずして優位性を保つ

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第2章事業創造,第4章経営計画 | 火曜日 15 2月 2011 8:44 AM

大手の戦略は他社と直接対決する方法です。

価格を下げたら、下げ返す。

新商品が出たら、同じような商品をすぐ出す。

拠点が増えたら、同じようにすぐ出店する。

では、大手以外はどうすればいいのか?

以前書きましたが、直接対決ではなく

「相手の計画を崩壊させる」

ことを狙えばいいのです。

具体的には、

他者の計画を理解し、強みと弱みを

つかむこと。

たとえば、

自分たちより規模の大きい競合が

低価格戦略で打って出てきたら。

安いことに顧客は飛びつきます。

しかし、提供している商品・サービスの

レベルを維持できないと判断できるときは、

こちらは、低価格路線に入らず、

今まで通りの価格で、逆にサービスの質を

高めるのです。

低価格で顧客を広げるつもりの競合の

計画を顧客の経験値で崩して行くのです。

低価格でも質が下がれば顧客も気がつきます。

そのときには、顧客は戻ってくるのです

これは、実際にクライアントのところで

取った戦略のひとつです。

競合の計画を崩す。

ひとつこれを軸に深く考えてみるべきです。

ビジネスは競合を叩きのめすことではない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第2章事業創造,第4章経営計画 | 月曜日 14 2月 2011 4:28 PM

ビジネスには必ず競合相手がいます。

そこは、勝つか負けるか

結果が出ます。

では、競合相手に勝つには

どうすればいいのか?

その話しをすると、必ず

「相手を叩きのめす」

という発言が出てきます。

それは、正解のようで正しくありません。

では、正解はなにか。

それは、

「相手の計画を崩壊させる」

ことなのです。

戦わずして

攻撃せずして

計画を崩壊させる、

成立させない状態

にすればいいことなのです。

直接対決だけが勝負ではないのです。

この視点で自分たちの事業を

組み立てていく、営業戦略を

立てることなのです。

知られていないことを発見する価値

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 将来への投資,第2章事業創造 | 火曜日 11 1月 2011 4:41 AM

世の中が知らないことに気がつき、発見すること。
そこに価値があります。
まだ知られていないことを発見したら再構築し
分かりやすい内容にするのです。
理論化するとも言います。
そして、伝え広める。
今までにあった商品であっても、新しい用途が
あれば、それだけでも価値があります。
営業のプレゼンテーションでも顧客が知らなかった
用途、目的、利益を伝えるだけで顧客には
価値があるのです。
以前から販売していた商品であっても可能です。
これからの時代は、新たな価値を創造するしか
ありません。
それは、空から降ってくるわけでもなく、私たちの
目の前にもともと存在しているのです。
そこに、気が付き発見する視点を持つことに
価値があるということです。