準備はいつでもできる

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 月曜日 31 10月 2011 7:40 AM

 

【油断できない時期】

に来ています。

 

ニュースを見ていればわかりますが、

今までと同じ文脈で世の中を予測することが

なかなかできなくなりました。

 

気を抜けば

競合に差をつけられ

業績が伸び悩む

ことになります。

 

 

会社ごと、部門ごとで、

【油断できない】

という意識の差が、結果となってあらわれている

ようです。

 

以前から

「危機意識」ではなく【当事者意識】を持つこと、

とお伝えしていました。

 

ただ、簡単に伝わるものでもありません。

この【当事者意識】を浸透させる言葉

考えていたところ

【油断できない】

という言葉に行き着いたのです。

 

部門の1人ずつが、

〈状況を理解する〉

〈競合状況を知っている〉

〈顧客が欲していることをつかんでいる〉

 状態をつくりあげるために、日頃から

「油断できないよね」

という言葉を当たり前のようにしたいところです。

 

その上で、

【準備はいつでもできる】

ことを忘れず、すべて先手先手で手を打って行く。

できることはすべてやっておく

という状態にしておくことが最低限だと感じています。

 

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根拠のない自信をやめて前進する

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 土曜日 13 8月 2011 8:59 AM


 

【根拠のない自信を持つこと】
 
と自己啓発本には書かれてあります。
 
 
順調に進む場合には、それでも大丈夫です。
 
しかし、これだけ変化が激しく、不安要素が
 
多い時には、根拠のない自信で押し通すことは
 
しんどい作業になってしまいます。
 
 
じゃあ、どうすればいいのですか?
 
と昨日も、ある経営者から本音が聞こえてきました。
 
 
取り組んでいるマーケットの変化が急激に変化して
 
いるので、現状の変化の事実を知れば知るほど
 
お手上げな気分になってしまうのです。
 
 
そうなると、行動が「フリーズ」。
 
何かしなくては、と焦る気持ちと裏腹に
 
何もできなくなってしまうのです。
 
 

 
 
こんな時に経営者は、発言を慎重に
 
しなければなりません。
 
 
コロコロ発言が変わってしまうようでしたら、
 
まわりの社員、関係する方々に不安を植えつけるだけです。
 
 
下記のようになるでしょうか。
 
【根拠】あり:【自信】あり→【発言】してもよい
 
【根拠】なし:【自信】なし→【発言】控える
 
 
経営者だから、引っ張っていかなければ
 
ならない、という気持ちもわかりますが、
 
まわりから見れば、
 
社長が右往左往されても困ります
 
というのも本音。
 
 
根拠をつくっている途中は、発言を控え、
 
グッと、辛抱する
 
時なのかもしれません。
 
 
長期休暇のこの時期に、経営者自身が
 
大きく前進する
 
ことができるチャンスです。
 
ノイズなしに長時間同じことを考え続けることが、
 
根拠、自信となり、それが進化をもたらすのです。
 
 

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【会社のため】と【自分のため】、どちらが先でもかまわない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 土曜日 25 6月 2011 6:56 AM

経営者にとっては、会社に忠誠を尽くして

もらいたい、というのが本音ですが、これだけ

価値観が多様化している時代にはむずかしい

 

だから、年代によっては

【自分のため】に仕事しろ!

と伝えることもあります。

 

仕事は

【会社のため】と【自分のため】

の両方がありますが、どちらが先でも

ゴール地点は一緒だと思っています。

 

 

ようは、仕事の能力が上がり、仕事の成果

でることが優先

その第一歩が

【会社のため】ではなく

【自分のため】であってもいい

と考えています。

 

仕事の能力と結果が出てくれば、自然に

前向きになり、考え方も変わっていきます。

 

余裕も出てきたら、視野も広がり会社全体の

ために発言するようになるのです。

 

先日も

「社内の部署を越えて、会社全体が良くなればいいんです」

と力説している30代の人が出てきました。

最初出会ったときは、そんな余裕も無く、

自分のことで精一杯でした。

それが、成果を出し始めると、変身するのです。

 

やはり自分を育ててくれた、成長させてくれた会社に

感謝しない人はいません

恩返しをしたいと思うのが普通です。

これこそ、自然な忠誠心のひとつです。

 

最初からゴールを求めるのではなく、相手に

合わせて、ちがうアプローチを取ってあげるのも

優先順位を考えるときに重要なことですね。

 

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人間的魅力のあるリーダーとは男芸者か

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 日曜日 5 6月 2011 5:50 AM

先日もとある経営者の方と談義。

優秀な経営者が持っているものとは?

という話しになりました。

そこは、

【人間的魅力】

という結論に。

 

【人間的魅力】といっても抽象的ですが

人がついていく

人がついていきたい

と思わせる人物像だということになります。

 

「あの社長、とても怖いです。

ずっと怒ってますから。

でもね、最後は必ずフォローするんですよ。

褒めて終わるんです。

笑顔で立ち去っていくんです。」

というエピソードを聞いたことがあります。

表現しにくいことですが、これが

【人の器の大きさ】

かな、と感じています。

 

経営って相反することを言わなければ

ならないこともあるのです。

厳しくしなければならないこともあります。

ただ、

単に怖いだけ、怒るだけでは人は反発します。

そこに

【愛嬌】

の要素が求められるのですね。

 

怒っていたかと思うと、急にニコニコしたり、

ほめちぎったり、することができる経営者に

対しては、人は許してしまうのです。

 

経営者は男芸者だ、

と聞いたことがありますが本当ですね。

 

 

 

 

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ローコストキャリア航空界社の構造

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 木曜日 2 6月 2011 11:56 AM

「どうして、航空運賃が安くなるのか?」


安くなるということは、何かを削って

いるわけです。


予測するには航空界社が

【削ってもいいところ】

【削れないところ】

を考えてみればわかります。


絶対に削れないところは

機体、整備などの飛行に関する部分。

安全に関わるところですから、

削ることは不可能。


では、逆に削ることができるのが

【サービス】

部分です。


下記、図をご覧ください。



右側の青い部分が今までの航空会社を

表しています。

左側がローコストキャリア。

違いは

1)座席数(面積あたり)

2)準備時間(到着から発着までの時間)

3)ルートのちがい

4)発着陸の空港のちがい

5)チケット発行のちがい

6)機内飲み物、娯楽、高級シートのちがい

7)機体の種類のちがい

8)職員の給与のちがい

にものぼります。


こうしたコスト削減により、1人の職員が

受け持つ顧客数は10倍の違いが出るのですね。

 

こうすれば確かに利益は出ます。

【削れる部分】と【削れない部分】に

分けて考える。


コスト削減の参考になる事例ですので

自社に応用してみたいところです。

 

【参考】

Wikipedia  http://goo.gl/0Oaul

 

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どうしたらリーダーになれるのですか?

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 水曜日 1 6月 2011 6:52 AM

「どうしたらリーダーになれるのですか?」

「リーダーになるには、何を勉強したら
いいですか?」

こんな質問を受けます。

これには、2つのパターンがあります。

1)現場でリーダーとして取り組む、
その後に理論を学ぶ

2)理論を学んでから、現場で取り組む


どちらのパターンでも問題は
ありません。

しかし、できれば、1)の現場から
入った方がベスト。

なぜか?

まず、2)の方が失敗が多いという
事実があるから。

おそらく、学んだことをそのまま
当てはめてしまうため、
部下を無理やり理論でコントロール
してしまうのでしょう。

1)の場合も、最初はうまくいかない
ことが多い。

最初に現場でもがく。
人は完全にコントロールなんかでき
ない、ということを実感する。

これが、かえって成長する。

コントロールではない手法
いかに部下を成長させるのか。

そのための理論をさがし、たどり
着くのです。

だから、現場から入った方がいい
わけです。

現場と理論のバランスをリーダーと
なる人は、確認をしてください。

 

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Sharp android携帯が米国進出

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 火曜日 24 5月 2011 11:59 AM

シャープのアンドロイド携帯が米国へ

進出すると発表されました。

 

日本の携帯電話メーカーは世界シェアで見れば

まだ小さい。

シャープの世界的シェアは1%前後。

ノキア30%以上

モトローラー、サムスン10%以上

のシェアというのを考えてみれば

いかに日本のメーカーがこれからだと

いうことがわかります。

 

そんな中、シャープは世界進出を発表して

きています。

電子書籍端末用としてのタブレットも

世界販売を発表。

 

これからが楽しみです。

 

【出典】

http://goo.gl/nsvPi

 

 

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すべての業種が向かうところ

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 月曜日 16 5月 2011 6:49 AM

大きなカテゴリーで区分けし、自分たちは

このグループに属しているから、経営の

計画はこれでいい、と考えるのが普通でした。

 

しかし今となっては、過去の

一次産業、二次産業、三次産業

という区分けだけで判断できる時代なので

しょうか?


たとえば、

製造業であっても、顧客との接点

重視しなければ存続できません。

アフターサービスの充実が不可欠。

最終顧客まで把握する必要が

あるのです。

つくって終わり、という時代では

なくなりました。

これは、成熟した世の中なので、

1)顧客の求めるレベルが上昇したこと、

2)提供する商品に差が出にくくなった

ことが要因です。

 

そのため、企業経営では、

【組織の調整だけで業績が上がる】

ことが増えてくるのです。


これは、

「すべての職種が第三次産業へ集約」

していると予測されるからです。


顧客の判断基準が、商品より

提供している人、会社が

問われているのです。


そのため、組織の機能を調整し、

基準を上げるだけで会社全体の

業績向上に至るのです。


優先的に、組織機能の回復、

修正をかけて業績を向上させます


次に、マーケティングや開発を

しかけて、より強固な企業として

ポジションを築く。


企業の付加価値を高める優先順位が

ここにあるのです。

1)組織の付加価値

を高め、

2)商品、サービスの付加価値

を増加させる。

この順番を覚えておいてください。

 

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次はどこに行くのか?

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画,第5章実行 | 金曜日 6 5月 2011 11:38 PM

次はどこに行くのか?

現在の世の中を確認すると

ストップ
フリーズ
停滞
減退
不足

といった言葉に表現できます。

こんな時、どこに向かって
仕事をするのか?

多くは限られた顧客に集中
していきます。

体力のある会社。
余裕のある会社。
元気のある会社。

競争がますます激しくなります。
こんなときの選択肢は二つ。

1)競争するか?
2)海外に出るか?

20110507-064647.jpg
結論は
両方取り組む
ことです。

同時並行の原則であり、
可能性の追求とも言えます。

可能性があるところに突入
する元気と勇気がある経営者が
ほしいものを手にすることが
できると考えています。

探索能力に差がつき始めています。
探索とは、小さな差異に気がつく
能力とも言えます。

いつもと違うことが、わから
なければなりません。

このブログでもサイエンスを
取り上げる理由は、そこに
あります。

未開の分野、場所をどのように
開拓していったのか?
予測していったのか。
仮説をたてたのか?

ビジネスのアプローチも同じだと
考えています。

調査、確認、認識、状況判断、
予測、検証、スピード修正。

だいたい、ビジネスにおいて
失敗がない人は、軌道修正が
速すぎて失敗が見えないのです。

本人に確認すると、失敗だらけ
と、言ってます。

進めて行く上で、小さな違和感が
出た時点で
気が付き、
修正できる、
能力に長けた人達なのです。

これは、見習わなければ損。

常に確認、チェック、情報収集。
今年は、気が休まらない年で
あることは事実です。

想いや根性論を前面に出すことについて

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 水曜日 27 4月 2011 8:13 AM

根性論(想い)を前面に出すことに

抵抗があります。

最初の仕事が根性論主体であったため、

それが柱になると予想以下の結果しか

出ないことを経験しているからかもしれません。

根性論を社内で打ち出すと何が起こるのか?

1)社員の萎縮

2)思考の停止

3)顧客への配慮減少

4)押し売り(不正)

上記の負のサイクルに突入するため

思うような結果は出てきません。

ただ根性論が不要かと言えば、

そうでもありません。

自分の殻を破る時には必要。

では、どこでバランスをとるのか?

根性論(想い)を提示する時には、

必ずセットで具体策を説明すること。

根性論は曖昧にしか聴こえません。

抽象的

だからこそ、戦略であるとか、方向性の

詳細を具体的に提示する必要があるのです。

意識が行動を変え、

習慣を変え、

結果が変わる。

それは原則ですが、到達するアプローチに

個人差があります。

「想い」を聞いただけで行動が変わる人

もいれば、何も変わらない人もいるのです。

想いや根性論という抽象的なことを選択し

続けることは経営の幅を狭めてしまいます。

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