ムダの中に未来が見える

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 火曜日 6 12月 2011 8:00 AM

 

 【ムダ】と言われると、仕事においては

不必要なものだと認識されます。

 

確かに、そのとおり。

仕事の効率を求める時には

【ムダとり】は必須の基本事項。

 

しかし、仕事を覚える段階、

身につける段階においては、逆に

【ムダが必要】

になることがあるのです。

 

 

 

 どうしてか?

 

これは、人間が【技】を身につける時の習性に

関係があります。

 

【反復回数】によって【無意識でできる領域】に

達することができるのです。

 

何の準備もなく、こなせるようになること、

は日常数多くあります。

自転車に乗ること、車を運転すること、

はたまた、スポーツをすることなど。

 

しかし、これらは、はじめは緊張しながら

集中しながら、こなしていたはず。

それが、いつのまにか何も考えないで

できるようになっているのです。

 

そのためにも、初期のころは、基本動作を

【反復】していたはず。

仕事も同じ。

 

自然にできるまで、

何も考えないでできるまで、

準備しなくてもできるまで、

基本動作を繰り返すのです。

まわりからは、「ムダだよ」と言われるかもしれません。

しかし、そこにこそ【未来】が隠されています。 

 

先が見えない時ほど

【基本に戻る】

ことが重要です。

これこそ、【ムダの中に未来が見える】のです。

 

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新旧の感覚が交代の時期に来ている

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 未分類,第4章経営計画 | 木曜日 24 11月 2011 10:46 AM

 

 【新世代】と【旧世代】とに

区切ることは、あまり意味がないことでは

ありますが、特徴を知っておくという

意味で解説しておきます。

 

 

年齢によって

【新世代】;【旧世代】

と明確には分けられません。

 

また、特定の人物が「新世代」だとか

「旧世代」と決めつけることもできません

 

人には、部分的に

【新世代】感覚と【旧世代】感覚を

持ち合わせているのです。

 

では、その特徴は、次のようになります。

【旧世代】感覚

過去は良かった

現在は厳しい

まず自分のことが大事

過去の栄光を基準にして相手を責める

成績は良いがキャンセルも多い

同じ事をやり続け不可能だと分析する

 

【新世代】感覚

 過去にとらわれない

自分のことより、まわりのこと、将来のことを

考える力がある

人のために役立ちたい

世の中に貢献したい

喜ばれたい

人を助けたい

ウソをつきたくない

嫌われたくない

 

という、それぞれの特徴があるのです。 

 

そして、今

【新世代】感覚の割合が徐々に

広がっています。

これは、年代を問わず、性別を問わず

【大きな変異】

につながると予測しています。

 

仕事のやりがいも変化し

顧客は価値観の変化、

購入する基準の変化へと

勝手に動いていくのです。 

 

来年からは、このような動きを

どのようにビジネスに活かしていくのかが

課題になるでしょう。

 

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シェアを独占した会社の特徴

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 土曜日 12 11月 2011 8:39 AM

 

 現在、大きなシェアを占めている会社の

歴史を振り返ってみると、いかに手間がかかって

そこにたどり着いたのかがわかります。

 

単純に商品が良かったから、という理由だけで

マーケットのシェアを独占することは不可能です。

 

そこには、ビジネスの戦略が根底に存在しているのです。

 

 

たとえば、パソコンのOSについて。

現在Windowsのシェアは、約9割。

ここまで来るのに、どれだけの競争をしてきたのか

調べるだけで今後の参考になるはずです。

 

Windowsの商品単体のクオリティは、他に比べ

飛び抜けて良いわけでもありません。

 

ただ、このMicrosoftという会社は、最初から

【ディフェクトスタンダード】

を狙っていただけなのです。

 

そのための

交渉に強く

契約に詳しい

のが特徴。

ビルゲイツの父は弁護士だったそうですね。

 

Appleのスティーブジョブスもゲイツとの交渉は

負けたことがあるくらいです。

 

商品開発も

【ディフェクトスタンダード】

狙うために方向性を定めていったわけです。

 

Windowsはオープン化を打ち出して

広げて行った経緯があるのです。

以前のパソコンは、接続する機器が限られて

いましたし、ソフトも専用のモノを使わなければ

なりませんでした。

 

それがWindowsを使えば、同じソフトを使用でき、

接続機器も広がったわけです。

 

そう考えると、

もう一方、Appleは、商品サービスを

極めていった会社だということになります。

反対の路線ですね。

 

Appleは、クローズドの世界をつくりあげたわけです。

シェアをとれなかったかわりに、独自の世界

つくりあげていったわけです。

 

パソコンという業界から

音楽配給

音楽再生機器

携帯電話

という業界へ移動しながら。

 

ちなみに、iTunesを成功させることができたのは

スティーブジョブスが「ピクサー」という会社を

持っていたからできたわけです。

 

音楽配給会社に対して、対等の立場で交渉できた

からこそ、あそこまでiTunesがコンテンツを

集めることができたのです。

 

このように、企業分析をしていく中で

今後、自分たちがシェアを競い合う時に参考になることが

必ずあるはずです。

そういった視点でも見るようにしたいところです。

 

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過去分析と将来計画をどう連動させるのか

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 金曜日 30 9月 2011 9:41 AM

 

まだ見ぬ将来へ新しいページを書きこんでいくことが経営。

 

そのためにも、過去分析は必須。

その中でも、データ分析について考えます。

 

会社は、売上•利益データが存在しています。

これを集計して、計画を立てたりしています。

 

その時に、何を分析し、今後にどう活かすのか?

 

 

 

個人レベルであれば、

過去からの推移を見て増減がわかります。

がんばったのか、手を抜いたのかは、自分では

すぐ理解できるはずです。

 

また、新しいチャレンジがうまくいったり、

失敗することもあるでしょう。

 

個人は、過去の行動を見直し、今後

新しい行動を起こすことがメインの目的です。

 

個人には、右肩下がり、現状維持はありません。

常に、成長拡大を目指し、自己チャレンジしかありません。

 

個人に限界はありませんので過去を超えることだけを考えます。

特に、40代に入ってからは、意識しなければ成長はないでしょう。

 

では、経営においては、どうなのか?

過去データは、将来を考える踏み台でしかありません。

 

◆パターン1

過去データをもとに、過去の延長線上で計画をする。

◆パターン2

過去データを一切無視して理想の売上、利益、取引先構成を

考えて計画してみる。

◆パターン3

現在のビジネスに関連する中から新規事業を考える。

 

経営は、個人と違って【大きな飛躍】ができます。

その種を見つけるのが過去分析。

 

異常値に敏感に反応し、そこから

想像→創造

まで飛躍させられるのか。

 

異常値には、実は

【自社の強み】

が隠されています。

 

たった、1件の問い合わせからも、【きっかけ】があるのです。

 

そのために、膨大な過去データと対面し

ひとつずつ、わかるまで、理解するまで、納得するまで

探す作業なのです。

 

この連続的な思考が将来を形作ります。

 

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ランチの価格から考える今後の方向性

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第2章事業創造,第4章経営計画 | 日曜日 18 9月 2011 11:28 AM


 
 
リサーチは蓄積とともにわかることが
 
あります。
 
 
今回は、【ランチの価格帯】について。
 
 
結論から言えば、
 
300円以下】と【2500円以上
 
しか残れない時代になる、ということ。
 
 
この価格ゾーンでないと、顧客からの選択を
 
えることができないのです。
 
 

 
 
300円以下】は、価格満足度が高い。
 
将来の不安を感じる現在の日本では、年代を問わず
 
消費をしない。浪費をしない。
 
削ることができるところ、ガマンできるところは、
 
遠慮なく減らしていっています。
 
 
300円以下】のお店にも女性一人客が目につきます。
 
一人のときは、最低限まで支出を減らす。
 
そんな流れを感じます。
 
 
2500円以上】は、食材、サービス、内装ともに
 
最高ランクの満足度が存在します。
 
記念日、お祝い、接待、など重要な人と一緒に行くには、
 
最高ランクを選択。
 
 
このように、両端のゾーンでは、大きな差別化ができる。
 
しかし、真ん中の領域では、中途半端な差別化に終わってしまいます。
 
 
では、どこをねらうのか?
 
低価格路線をねらいたがる人が多いと思います。
 
楽そうだから
 
という気持ちが経営の方向性を選ぶときに出てしまいます。
 
 
しかし、低価格は【】を販売しなければなりません。
 
低価格路線は、取り組みやすいが結果(利益)がなかなか出ない
 
戦略なのです。
 
 
それより、高レベルを目指す方が最短距離で到達できるものなのです。
 
ただ、「アイデアが思いつかない」という理由で
 
敬遠されがち。
 
 
ここに頭を使うことが、そもそも「経営」だと思います。
 
思いつかないときは、【顧客ヒアリング】。
 
「オモテの意見」と「ウラの意見」を
 
見分けながら、聞き出すことです。
 
人には、
 
【意見】→【気持ち】→【感情】→【衝動】
 
という流れで内面の深さを持っています。
 
 
その内面の深さをつかむことができれば
 
高レベルの内容を見つけることができます。
 
 
一度、まわりの人に聞きながら、この内面の
 
深さをつかむようにしてみてください。
 
 
 

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振れ幅が大きい時代だからこそ両端を予測する

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 金曜日 2 9月 2011 9:34 AM

 
 
経済は、円高という端に大きく振れています。
 
 
よく言われることですが、
 
片方に振れ幅が大きければ、反動で
 
逆方向に大きく振れてしまう可能性が高い。
 
 
日本の円高という状況も、その可能性を
 
指摘されています。
 
 

 
 
円安論者の意見を見てみますと、
 
国債売れ残り(デフォルト)→長期金利上昇→円安
 
という流れを予測しています。
 
 
1ドル=200円〜3000円
 
という予測まで出てくる時代です。
 
3000円というのは、起こるはずがない、
 
と考えるのではなく、なったときにどうしようか?
 
と思考すること、だそうです。
 
まさか】の時もシミュレーションしておく、
 
ということですね。
 
 
そうなると、経営も同時並行で【逆張り】
 
しておかなければなりません。
 
 
円高】だから輸入に目を奪われがちですが、
 
同時並行で【輸出】も視野に入れて準備をしておく。
 
なぜなら、逆に振れるときのタイミングが短期間で
 
起こる可能性があるからです。
 
急激な【円安】になったときでは、遅いかもしれないのです。
 
 
為替予約も同じように考えます。
 
以前、輸入商材を販売する会社にいたのでわかりますが
 
為替差損のリスクを減らしたい時に為替予約をします。
 
これも、為替予約でプラスになっているときはいいですが、
 
マイナスが続くと、嫌悪感が出ます。
 
 
しかし、為替予約のマイナスは、本当にマイナスなのでしょうか
 
というのは、為替予約の結果が、1年毎に
 
【1年目】▲1千万円、【2年目】▲1千万円、【3年目】+5千万円、
 
であれば、結果+3千万円。
 
最終的に、帳尻が合います。
 
為替予約をしない場合、
 
【1年目】0、【2年目】0、【3年目】▲5千万円、
 
で、結果は▲5千万円。損が出ます。
 
ようするに、考え方、捉え方なのです。
 
 
リスク低減は、保険と同じですから、掛け金を払っている
 
ようなものです。
 
損が出るから止めるものではありません。
 
大きな損が出ないようにするためのリスクヘッジです。
 
そこに、掛け金の発生しないリスクヘッジは存在しません
 
 
このように、一方的な視点だけで見ること
 
経営にとってリスク以外の何ものでもありません
 
常に両極を視野に入れつつ、同時並行で進めて行くことが
 
求められているのです。
 
 
 

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業績が伸びる会社の秘密とは

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 金曜日 10 6月 2011 8:57 AM

ちょっと前の話しです。

数年で売上げが2倍になった企業を見学。

二ケタ(億円)の売上げが2倍になったそうです。

 

詳しくお話しを聞かせていただいたので

その要因がわかりました。

 

やはり売上げの壁があったそうです。

ある売上げ金額で数年足踏み。

それを越えていってからは、右肩上がり。

 

このときの経営者の意識改革ポイント。

これが明確にわかりました。

ブレークポイントと呼ばれる地点ですね。

経営者の

【振り切り】

【割り切り】

【潔さ】

そして

【バイタリティ】

が会社を次のステージに成長させたのです。

 

 
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国連が米ドル信頼の危機を警告している

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 木曜日 26 5月 2011 10:17 PM

国連発表(5/25)

「米ドルの主要通貨に対する価値が下がり

続ければ、米ドルに対する信頼の危機、

さらには米ドルの「崩壊」が起こりかねない」

と警告しています。


リソースが確認できていないので、

正確なところはわかりませんが、

米国の回復基調という説もあり、

どれが全体を推測しているのか

わかりません。


しかし、ひとつだけ言えるのは、

経済は

1)上がる

2)下がる

の2つしかないので、どちらに

なっても大丈夫な準備をしておくこと。

永遠に上がり続けることもないですし、

永遠に下がり続けることもありません。


経済の予測は上がる下がるの2つしか

ないのに、当たらないもの。


回復基調の論調が多ければ、逆に

危機的な状況も推測しておくこと。


これが視点の余裕をつくりだします。


【出典】

↓ ロイター記事

http://goo.gl/LgPke

【参考】

↓ 世界経済見通し(国際通貨基金2011年4月)

http://goo.gl/vsS8e

 

 

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世界最速のヘリ開発の突破方法 Eurocopter x3

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 水曜日 25 5月 2011 11:47 AM

大抵のヘリコプターは約時速200キロ以上は

速度が出ません。

ローターブレードが

推進力と持ち上げる力(リフト力)の両方を

担っているからです。

限界があるのです。

そのヘリコプターの時速にチャレンジしたのが

この機体。

世界最速の記録を出しました。

時速430km。

通常のヘリコプターの2倍です。

 

開発のブレークスルーは、

推進力用のプロペラを飛行機のように追加したこと。

ヘリコプターと飛行機を組み合わせたような

機体になっています。

 

現在の機能では解決しない場合は、何かを

追加しなければ突破することができません。

今回はスピードのみに特化して動力追加で

乗り切っています。

 

開発途中でどんな手法を検討したか

知りたいところです。

今後に関しては、理論上は時速500kmまで

可能だと予測しているようです。

今後の発展が楽しみです。

 

【参考】

http://www.economist.com/node/18710100

http://en.wikipedia.org/wiki/Eurocopter_X3

 

 

 

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製造業のキーワードまとめ

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 月曜日 9 5月 2011 6:30 AM

製造業の今後の流れ。

この20年間、縮小してきたと
言われる製造業。

統計データをみれば輸出高は
増え続け、貿易黒字を継続して
稼ぎ出していました。

減っていたのは国内の消費だけ
なのです。
原因は人口減。とくに、消費を
する世代が減少しているのです。

ただ、減少が年々わずかなので
わかりにくい。

大きく減ることがないので、
感覚として認知しにくいのです。

ここへ来て、大きなことが続き
ました。
リーマンショックと東日本大震災。

これにより、動きが加速。
痛みをともなう現象にまで発展
しています。

20110508-024926.jpg

キーワードを下記にまとめます。

1)ルートの崩壊
受注ルート、発注ルート、調達
ルートなど、固定されていたルートが
簡単に崩れました。
長い付き合いだから、といった
つながりが消滅。
あくまでも評価できるポイントが
あるか、ないかによって決められる
世界に突入しています。

2)分散化
リスク管理に重きを置く経営に
変化することが必然に。
そこには、ルートを分散化させる
ことに注力を置かれています。
金融の世界ではポートフォリオと
呼ばれ分散投資するのが当たり前
ですが、製造業においてもこの概念が
定着することになります。

3)専用品から汎用品へ
差別化するためには、専用品を
つくることが求められていました。
しかし、その流れがリスクを高めて
しまったのです。
世の中はオープンソース化に向かっ
ています。
汎用品へものづくりをする方向に
設計思想が変化しています。
汎用品であれば、コスト削減も
可能になり、どこででも製造可能に
なります。

では、上記のキーワードをふまえて
今後を考えると、勝ち残るキーワー
ドは、

【構築力で勝つ】

ことです。

どうしても日本人の気質は、部品
などの1点に集中して技術を磨き
発明、開発してきました。

最先端の商品には必ず日本製の
部品が使われているのです。

しかし、部品の集まりである製品と
なると、なぜか日本製が最先端に
出てこない。

この現象をいつも不思議だと感じて
いました。

そこに追加するのが「構築力」

ここに活路があります。
今までより、請け負う範囲を
広げること。
物理的にではなく、顧客からの
要望を受けて、一緒になって
考えてあげること。

「うちでは、できません」
と言った時に発展の可能性は
減少しているのです。

商品であろうが、サービスで
あろうがパーツの寄せ集めにしか
すぎません。
ましてや、世の中のアイデアは
組み合わせでしかないのです。

組み合わせのパターンを増やし、
組み合わせのを増やし、
構築力を高めていくこと。

これがいま優先されることなのです。

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