他よりちょっとの差では結果は出ない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 火曜日 15 11月 2011 8:59 AM

 

経営者の方やリーダーの方と話しているときに

 

「他社よりは、うちはまだいいと思っているんです。

新しいことにも取り組んでいるし、進んでいると

思うのですが、ただ、結果が出なくて・・・

 

という声を聞くことがあります。

 

 

具体的に内容を聞いてみると

新しい販促

新しい事業

ビジネスのリニューアル

などを積極的に取り組んでいます。

 

決してまちがっているわけではありません。

 

では、なぜ結果が出てこないのか?

原因は2つ。

 

1)市場の大幅な縮小

2)顧客に理解されていない

 

1)の市場の大きさはリサーチによって結果が

わかります。

どうしても売上を確保できなければ、大きな

方向転換をする必要があります。

業界を変える、移動する必要があるということです。

 

2)の顧客への伝わり方ですが、この取り組みというのは、

ブランディング Branding

とも呼ばれています。

 

顧客というのは、ドライなもので

差がわかる、わからない

というのを、とても自分勝手に決めつけています。

 

良い商品サービスが売れない、というのは、

実はここが原因です。

 

顧客側から見て【差がわからない】のです。

視点は常に【顧客側から】だけなのです。

 

そのために、

販促

ウェブ

などの取り組み、ツールがあるわけで

はずせないのは、差を理解してもらうための

【圧倒的な量】

であり

【選び抜かれた言葉】

であるわけです。

 

結果が出ないときは、もう一度スタートに戻って

再構築するくらいのつもりで取り組むべきだと

いうことです。

 

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部門ごとの年間計画チェック基準

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 木曜日 6 10月 2011 10:52 AM

 

9月が終わり、新しい期がスタートする

会社も出てきています。

 

新しい期がスタートする時には、

各リーダーの元、新しい年間計画が

できているはずです。

 

その計画に対して

【どこをチェックしていくのか?】

 

 

それは、

 

◆緊急度がある内容なのか

◆広い視野で時代、ビジネスをとらえているのか

◆スケジュールに落とし込んだ具体的行動か

◆当事者意識があるのか(依存していないのか)

◆新しいことに取り組んでいるのか

 

の5つのポイントで確認をしていきます。

 

大きな視野

緊急度と重要度を見極め

自分がなんとか解決する、という意識で

計画を詳細に落とし込んで行く。

その中に、必ず新しいことにチャレンジする

ことが計画には求められています。

 

おおよそ、この観点で計画をチェックしていけば

今期の数字も予測できてしまいます。

 

立派な計画書だけでもバランスがわるく

そこにリーダーの意思が入ってはじめて

動き出すものです。

 

この5つの視点で点数をつけて

計画の完成度を測定するのもひとつの方法です。

 

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原価意識より利益の内訳を先に理解する

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 火曜日 20 9月 2011 8:12 AM

原価意識を持ちなさい」
 
と社内に通達を出している会社が多い。

 
 
「コピー用紙」を再利用したり、文房具の
 
数を減らしたり、消耗品の取り替えを延期したりと
 
それは詳細に取り組んでいます。
 
 

しかし、その前に理解させることがあると
 
思っています。

 
 
それが、【利益の考え方】。

 
具体的には、【粗利益(営業利益)の内訳】を理解させることです。
 
 

粗利益(営業利益)を社内で「利益」と呼んでいるところも
 
多いかと思います。
 

 
そのためか、勘違いも多い。
 
「利益は、少しでも残れば会社のためになる」
 
といって低利益で受注する営業さんが出てきてしまう。
 

私が現役の営業の時にも、そんな上司がいました。
 
 

実際には、粗利益(営業利益)から支払われるもの、
 
社内で配分される内容を具体的に知らないので
 
誤解もうまれ、理解も浅い。
 
 

原価意識を持つにしろ、原価低減によってうみだされた
 
利益がどのように還元されるのか、理解していなければ
 
取組みにも力が入らない。
 
 

【 元を理解すること】
 
はとても大事。
 
どこから理解しているか、という背景によって
 
企業の組織力は変化します。
 
 
ひとつが、この【利益の理解】。

 

時間がかかることですが、ひとつずつ理解を
 
広げて行くことが経営の優先順位です。
 

 
 

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根源を見直す日

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 金曜日 9 9月 2011 7:50 AM

 
 
毎年、9月9日は根源を見直す日と決めています。
 
ひとつには、
 
数年前、9月9日にある方の講演を聴いて仕事の根源に
 
気が付いたからです。
 
その方は、自分のすべてを研究に捧げた人でした。
 
 
聴きながら、頭に浮かんだことは、
 
仕事が世の中に必要とされているのか
 
世の中に貢献しているのか
 
という自分に対する問いだったのです。
 
そして、目の前の講演者を見ながら、はっきり
 
イメージできたのでした。
 
 
だから、毎年この日は、根源を見直す日として決めたのです。
 
 

 
 
毎年、この時期になると、根源を考えさせる
 
出来事があらわれます。
 
 
先週聴いたある創業者の方の講演では、
 
1)この事業が世の中に必要か問うてほしい
2)そして、その事業で利益が出るのか計算してほしい
3)業界1位になれるか考えてほしい(大手に勝てるか)
 
といった内容を聴きました。
 
 
やはり事業の必要性からスタートしています。
 
 
経営では、上がる時もあれば、下がる時もあります。
 
その時に、強さを発揮する経営者は、
 
自社の必要性
 
信じ切っています
 
 
自分たちにしかできないことは何か
 
事業の根本を自問自答する。
 
時には、立ち止まり、振り返りたいところです。
 
 

 

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報告のパターンで活性化させる

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画,第5章実行 | 日曜日 4 9月 2011 10:58 AM


 
 
組織は、【報告】で成り立っています。
 
口頭での報告、文書での報告と形式は
 
様々あってもいいですが、報告内容
 
パターン化した方が読みやすいし、
 
理解しやすい。
 
時間の短縮にもなります。
 
 
また、報告をパターン化することにより
 
報告する人の思考がつくられる、という教育の
 
側面も出てきます。
 
 

 
 

では、どんな報告パターンにするのか?
 
 
原則は次の通り。
 
 
【報告の原則】
1)結論
2)理由
3)次回
 
の3つに集約されます。
 
 
具体的には、
 
1)結論
結果、結論から話しをします。
 
2)理由
状況、背景、
判断基準
を説明します。
 
3)次回
次の行動予定、計画の案を説明し、
展開を述べます。
 
 
こうやって文章で書くと当たり前のことに感じます。
 
しかし、現在の会議やミーティングを
 
徹底してこの報告パターンにするには
 
毎回、指摘をする必要があるので、
 
予想以上に手間がかかります。
 
 
たとえば、結論から話しを始める事ができない人が多い。
 
状況説明から一生懸命話し出すので、なかなか遮るのが
 
難しかったりします。
 
 
また、結論を言う前に、理由を並列で何個も説明する人もいますね。
 
その方が、説得力があると思っているみたいです。
 
これは、説得力といより、ゴリ押しです。
 
これでは、すんなり受け入れられる話しも、嫌悪感で
 
拒否されることも出てきてしまいます。
 
注意が必要ですね。
 
 
思考を変えるには、数十年染み付いたクセが
 
ありますから、反復の連続です。
 
 
ただ、報告パターンが浸透すると、経営の
 
スピードが増すのは事実。
 
定着させたい部分です。
 
 

 

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社長の会社から自分たちの会社へ意識変化させる

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 日曜日 7 8月 2011 10:30 AM

 

8月は比較的、経営者、リーダーの方が

時間を取りやすい時期だと思います。

 

こんな時期だからこそ、日頃できないことに

取り組みたいところです。

 

【重要度は高い】が【緊急度が低い】

事柄について、じっくり時間が取れるのです。

 

<経営計画>(経営理念)

に取り組まれている方も多いのではないでしょうか。

 

長時間、話し合いをすることは、効率がわるい

ことですが、そこに参加されるリーダー、

メンバーにとっては、大きな前進があります。

 

 

時間をかけることによって、【理解度】

飛躍的に向上するのです

 

<経営計画>(経営理念)の理解は

次のような変化をもたらします

 

【社長の会社】から【自分たちの会社】へ

 

この意識の変化が大きい。

 

現在、大きく世の中が変化する時代に

対応できる会社の人ほど、

 

【社長の会社】4:【自分たちの会社】6

 

という意識バランスになっています。

なかなか変化しない会社ほど

 

【社長の会社】9:【自分たちの会社】1

(社長のために存在している会社)

 

という意識に偏りがち

 

この差は、想像以上に大きいものです。

 

 だからこそ、時間をかけないと変化しない

意識は、比較的まとまった時間が取れる

この時期に取り組みたいところです。

 

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数字の根拠がないとやる気がわいてこない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 金曜日 5 8月 2011 7:26 AM

 
3月決算、6月決算、9月決算、12月決算と企業は
 
年に一度、期末を迎え、来期の計画を立てます。
 
 
売上金額、利益金額、経費の割り振りなど
 
毎年、練りに練って組まれていることと思います。
 
 
この最終決定された計画数字を社内に落とし込むこと
 
が計画達成への近道であり、全員が理解するのが理想です。
 
ただ、そう簡単ではありません。
 
 
「こんな数字はできません」
 
と思っている人は多いものです。
 
口に出して言わないのでやっかいな問題でもあります。
 
 
こんな時、一人一人の理解をどのように確認すればいいのか。
 

 
それは、計画数字の根拠を説明させるのです。
 
たとえば、
 
【売上数字】と【根拠】
 
を詳細に説明してもらうのです。
 
【どの顧客】で【いくらの売上数字】を考えているのか?
 
【どの商品】で【売上構成】を考えているのか?
 
【どのエリア】で【売上配分】を考えているのか?
 
これをひとつずつ説明してもらうのです。
 
 
計画数字に不満や不信、自信の無さを持っている人ほど、
 
このときに<あいまいな説明>となり根拠がうすい。
 
計画数字と根拠の間に不足分が生じています。
 
これでは、計画達成は最初から実現不可能
 
この不足分の穴を埋めることが必要となります。
 
 
穴埋めは、どうすればいいのか。
 
 
【穴埋めの根拠】を一緒になって
 
リーダーが考えているあげることです。
 
時間をかけて、不足分を補う根拠をつくってあげること。
 
これがリーダーの力、落とし込みの作業なのです。
 
 
ここから組織化のスタートがひとつはじまります。
 
計画数字に根拠ができれば、必ず【やる気】がわいてきます
 
 
計画数字の【根拠】と【やる気】は大いに関係するのです。
 
 
計画を立てただけで終わらず、落とし込みまでできる
 
組織を目指したいものです。
 

 

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シミュレーションとフラットな視点で新規事業をたちあげる

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 火曜日 12 7月 2011 8:48 AM

 

新規事業を起ち上げている部署での会話。

 

「事業の計画とかは、そんなに必要ないと

思うんです。

目の前の顧客に提案し、どんどん買って

いただくだけですから。

はやく、売上げ数字を上げたいんです」

 

現在4人で取り組んでいます。

リーダーは、営業経験豊富な方。

その実績に会社側も期待して新規部署を

任せています。

 

この部署は、この先どうなると思いますか?

 

 

結論は

1)新規開拓がうまくいく

2)なかなか広がらない

の2つしかないわけですが、この手のリーダーが

陥る溝があるのです。

 

それは、新規開拓をする時の

【シミュレーション回数が少ない】

ことです。

 

過去に、販売してきた実績があるので

「買いたい人に出会えれば売ることができる」

と感じています。

それは、まちがいない事実

 

しかし、新規事業の起ち上げは、ベースと

なる売上げを安定的につくらないといけません。

そうしなければ、損益分岐点も越えられず

新規事業そのものが頓挫してしまうのです。

 

そこには、シミュレーションの回数が必要。

【対象顧客】と【商品・サービス】

マッチングパターンを考えられるだけ

出していくことなのです。

 

そのときのコツがあります。

過去に少なからず販売した実績があるはずです。

1)購入顧客層から推測した顧客像でシミュレーション

と、逆のアプローチ

2)まだ、売ったことのない顧客層でシミュレーション

の2つは必ず考えること。

 

そうすれば、シミュレーション回数も増えるはずです。

とかく、販売した過去の顧客実績に執着しすぎて、新規開拓を

見誤るケースを数多く見てきました。

 

だからこそ新規事業の開拓は、常に

【シミュレーション】と【フラットな視点】

を持ち合わせ、バランスをとっていきたいところです。

 

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経営における 精度 と あいまいさ のバランス

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 木曜日 7 7月 2011 8:09 AM

 

経営における【精度】と【あいまいさ】のバランスについて。

 

経営は結果がすべて」でありますが、

すべての面で精度を高めなければならないのか?

という命題があります。

 

経営計画を作成するときも

【精度】がすべての部分もあれば

【あいまいさ】をもって突っ走る部分

あるはずです。

 

その切り分けは、どこになるのでしょうか。

 

精度】が求められるのは

損益分岐点を越えるために必須の部分

のことです。

 

あいまいさ】を持った部分は

「リサーチ不足の部分」

「可能性がある部分」

のことです。

 

あいまいさ】を持った状態というのは、

売上、利益目標の金額も仮の数字として

設定はするが、

「6ヶ月後に上方修正しますよ」

と言って確定させない状態のことです。

 

リスクをともなった部分でありますが

リスクが部分的にあるということは

リターンもそれなりに大きい、ということ。

 

経営計画のどこかに大きなリターン

仕込んでおくことが経営の醍醐味。

【精度】を高めた部分で安全を取り、

それ以外のところでは【あいまいさ】を

持ちながら果敢にチャレンジしていく。

 

時代が大きく動くときは、チャレンジが

大きく飛躍する可能性が高い。

業界の順番も入れ替わる可能性も高い。

 

経営計画はこうしたバランスをとりながら、

【精度】と【あいまいさ】分散させて、

会社が発展することを目指すべきです。

 

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幹部合宿で課題解決【表層の課題】から【真の課題】へ

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画 | 月曜日 27 6月 2011 8:38 AM

 

先日もクライアントの幹部合宿に参加して

きました。

2日間で話し合いが合計16時間以上。

懇親会のときも激論を交わしていたので

総時間数は22時間を越えています。

 

社内、部署内の課題を

経営の視点から

リーダーの視点から

メンバーの視点から

に分けて、さらに

問題の大きさ(大)、(中)、(小)

分類して話しを進めていったのです。

今回は初期の段階なので誘導的なことは

一切せずに、進行も意図的にオープンに

行われました。

 

話しの進行がどこに行くのかわからない

状態で進行する手法です。

 

このやり方は、一歩まちがうと途中で

話し合いが紛糾してしまう恐れがあるので

第三者の方が立ち会われることが前提です。

 

今回も社内の人たちだけで話し合うのは

避けたいとリーダーの方から要望があり

同席させていただいた経緯があります。

 

出てきた課題の数は、ゆうに100を越えました。

全部を取り上げる時間はないので、

課題の大きさ順に話しを進めました。

 

ひとつずつ課題をメモに書いてならべたわけですが

ここにあるのは【表層の課題】。

 

この【表層の課題】の解決が話し合いできれば

会社はよくなるといいのですが、そうとはかぎりません。

【表層の課題】の裏側には必ず【真の課題】が潜んで

いるのです。

 

【真の課題】とは、

長年にわたって持ち続けている事柄

であることが多い。

 

解消されずにくすぶっている事柄なのです。

ここには、人の感情という見えない部分も

含んできます。

 

そこを【制限のない時間】と【いつもと違う場所】で

ひも解いていくわけです。

 

ここでのポイントは、

参加者の中に【真の課題】が見えている人

いること。

そうでなければ予想以上の結果は得ることができません。

 

こうして【真の課題】が解決し大きな岩が動き始めれば

あとはスピード加速してモノゴトは進展していきます。

 

 

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