リーダーの仕事内容は理不尽か

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 金曜日 30 12月 2011 3:04 PM

 

リーダーの仕事は、理不尽な内容に

見えることがあります。

 

仕事量>衛生面(処遇)

責任の重さ>衛生面(処遇)

 

というバランスに感じ、

不満が出てきます。

 

「損をしている」

とまわりから言われる時期でも

あります。

 

確かに、冷静に比較すると

不釣り合いに見えます。

 

さて、こんな時、リーダーとして

どう考えるべきなのでしょうか。

 

 

これは、タイムラグでとらえることです。

将来の仕事も先に降りかかっているので

【現状で判断しない】

こと。

 

リーダーとして確固たる実力と地位を

築くまでは、「将来の仕事まで」

先にこなすしかないのです。

 

ここで大切なことは【出し惜しみ】をしないこと。

数多くの成功者と言われる人を見てきましたが、

結果的に、【出し惜しみ】をしない人が後々に

自分の理想を手に入れています。

 

これには、例外がありません。

 

 

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社長の時間は奪われる側

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 水曜日 16 11月 2011 9:39 AM

 

【時間】は、長くもなり短くもなる

ということを実感しています。

 

【時間】のとらえ方は

【忙しい人】【暇な人】

真逆です。

 

【忙しい人】は、時間の【貴重さ】を説き、

暇な人】ほど、時間の【大切さ】を語ります。

 

 

決まって、人の時間を奪う方は

【忙しい人】< 【暇な人】

の方が多いという図式になっているようです。

 

なぜならば、

忙しい人】は、【密度】を求め

暇な人】ほど、【長さ】で理解する

傾向にあるからです。

 

では、会社の中では、どうでしょうか。

やはり、社長、リーダーは【忙しい人】ですから、

【密度】で仕事を進めます。

 

しかし、まわりの方は、時間の【長さ】で

判断しがち。

 

とくに急成長、急拡大、もしくは、変革を

進めるときは、

【密度】:【長さ】

のギャップが明らかになってしまうのです。

 

「以前は、これだけ時間をとってくれていたのに、

今は、ほとんど話しもしてくれません」

という誤解を生むわけです。

 

このギャップを社長、リーダー側が理解しながら

社内の対話、社員個人との面談をとらえていかなければ

モチベーションの維持はむずかしくなるのです。

 

 

ましてや、時間配分をまちがえれば、

時間を奪われるばかり

になってしまいます。

 

注意したい一面です。

 

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仕事のバランス、【効率】と【ムダ】

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 土曜日 18 6月 2011 8:34 AM

すべてに【効率】を求めることは、

正解か、まちがいか。

どちらでもないのか。

 

経営の現場では

「効率を上げろ。効率を上げれば業績が上がるはずだ」

と指示しているリーダーも多いはず。

ビジネス書にも【効率化】が書いてあるし。

 

ただ、どんな時も【効率】を求めればいいわけ

ではありません。

 

バランスがあるのです。

 

【効率化】は場面によってプラスにもマイナス

にもなってしまうからです。

コンサルティングの現場では、

【効率】を求める場面と

【ムダ】を許容する場面に

分けて伝えています。

 

以前、このブログで

効率と非効率のバランス

を書きました。

 

非効率なことの中にも有益な内容が

あることをお伝えしています。

 

では、どの場面で【効率】と【ムダ】を

使い分けすればいいのでしょうか。

 

どこで判断すればいいのでしょうか。

 

製造工程の場面では、

【効率】10:【ムダ】0

の世界になります。行動内容が決まっている

部分は効率を求めれば利益が出ます。

受発注業務などの作業も同じです。

 

判断に迷うのが、「営業活動」

営業経験の浅いリーダーの方ほど

「営業活動は効率だ」

と叫ぶ傾向にあります。

 

「訪問件数」や「移動経路」を記録して

効率を上げる手法も多いですね。

 

わからないこともありませんが、

実際それだけでは、ある一定のラインで

業績が止まります

 

営業活動全体に対して【効率化】を求める

ことに無理があるのです。

 

営業活動の中には、将来の顧客を生み出す

部分があるのです。

「人脈を広げる」

「紹介いただく」

部分です。

 

他にも、「競合調査」、「業界調査」、

「市場調査」の部分も存在します。

 

将来の顧客と調査の部分は、

【効率】2:【ムダ】8

になります。

すぐ結果が出るわけではないですし。

 

逆にそのつもりで取組まないと続かないこと

ですよね。

 

そこにリーダーが「効率だ!」と声をかけて

しまうと、部下の方の動きが【フリーズ】して

しまうわけです。

 

「効率よく、できるわけないでしょ」

と思ってしまい、せっかくの将来への投資を

削ってしまうのです。

 

だから、こんな営業組織は業績が伸び悩む

わけなのです。

 

経営の場面での【効率】と【ムダ】のバランスを

一度、振り返ってみてください。

 

 

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集中と同時並行のバランス

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 月曜日 6 6月 2011 12:22 PM

【仕事は集中】

と言われています。

その一方で

【同時並行に進める】

という原則もあります。

相反することに感じる人もいます。

 

では、どのバランスで実行すればよいのか。

判断するポイントはどこなのか。

 

結論として、

【集中はするが、100:0にしない】

ということ。

 

避けたいのは、集中すると、他のことを

一切手をつけない状況。

 

必ず、10%でもいいので、他を

同時並行させること。

 

この配分が大きな成果を生み出していきます。

モノゴトが、きれいに準備されてから

進捗させることもないですし、

50:50の配分で同時並行させても

結果は小さくなってしまいます。

 

優先順位をつねに意識しながら

バランス感覚がとても大事になってくるのです。

毎朝の振り返り優先事項の確認

実は計画以上の成果に直結していくのです。

 

 

 
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仕事のバッファをとる

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 金曜日 11 3月 2011 4:44 PM

「ひとつの仕事に集中すると、

他の仕事を忘れてしまう、

進まなくなってしまう

どう改善したらいいのか?」

という質問を受けます。


対処法は、

1)時間を割り当てること

2)バッファを取ること

3)つじつまを合わせる日を設定すること

です。

1)割り当て、について

割り当ては、短い時間で大丈夫。

15分でもかまわない。

やらないより、15分でもやった方が

仕事は進むのです。

電話1本かけるだけでも

仕事は同時並行で進みます

原則は、

同時並行

ということ。

2)バッファーを取る、について

当日に突然の依頼や

緊急性の高い仕事が

入るのであらかじめ予想しておくことです。

月曜日の朝は、バッファを

取るべき

電話がかかってくることが

あらかじめ予想されています。

なぜかいつも月曜日の午前中に

アタフタしている人がいます。

不思議です。

3)つじつまを合わせる日、について

週に一回程度、とっておきます。

これは、どうしても仕事が進まない

ときに、一日で遅れを取り戻す

ことなのです。

時間は、早朝か深夜。

誰もいないところで、

誰からも電話がかかってこない

時間に行う。

一気に片付けてスッキリさせてしまう。

こうして、仕事に歯止めを

かけるのです。

稼働率を上げるには(3)

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 火曜日 1 3月 2011 4:13 PM

リーダーの場合は、どう稼働率を上げるのか。

1)文章で伝える

2)同時並行で考える

3)任せる

の3点。

具体的に

1)文章で伝える について

面談することがベストですが、

すぐ時間的限界が出てきます。

そのため、文章で伝えることが

代替えになります。

実は、言葉で伝えることより

文章の方が伝える事項を

順序よく

完璧に伝え、

しかも、必要な理解をしてもらうことが

できるのです。

その文章の力をわかった上で

文章に時間を注いでもらいたい

ところです。

2)同時並行で考える について

リーダーは、考えることが仕事。

企画することが仕事。

発案することが仕事

さまざまなことが並行して流れているので

すべてを同時並行で押し進めます。

5分ごとに考えるべきことを

変えていくような形になります。

3)任せる について

仕事が増えて行く立場なので

どこかの時点で仕事の線引きをします

ここから先は、やらない、

この仕事は、任せる。

強引にでも任せてしまうことがポイント。

自分ですべてを引き受けることがリーダーの

仕事ではありません。



稼働率を上げるには(2)

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 火曜日 1 3月 2011 11:53 AM

営業社員での、稼働率を向上させるには

1)移動しない

2)先に考える

3)依頼する

の3点。

具体的に、

1)移動しない について

営業の移動は、無駄が多いので

究極的に「移動しない」ことを

考えることからはじめるべき。

なぜなら、情報を届けるだけに

移動して訪問する必要がなくなって

いるからです。

顧客に来ていただくことも、

視野として入れる必要があります。

2)先に考える について

資料を作成するのに、時間がかかって

います。

これは、つくるときになってようやく

考えはじめることが要因です。

作成する資料の内容を事前に

組み立てておく。

それは、スキマ時間を使う。

3)依頼する について

自分の仕事をどこまで他の人に

依頼できるのか。

これが有効活動を増やします。

しかし、依頼するには、営業社員の

頭の中をデータとして事務所に

残しておかなければなりません

情報データベース化

それによって、外部脳として

活用できるようになります。

このしくみをつくるのに、最初は

1年くらい試行錯誤しました。

しかし、分業制に近いことが

できるようになれば、あとは、

スピードよく達成していきます。

稼働率を上げるには(1)

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 火曜日 1 3月 2011 8:38 AM

稼働率を上げるには?

製造の現場では当たり前のことですが

段取り時間を削減することが優先です。

機械が動いている時間を短くすることは

難易度が高い。

だから、機械を止めている時間を短くする。

これが優先順位。

1)動かない

2)両手を使う

3)上下しない

をポイントに考えて行きます。

では、営業社員では、どう稼働率を上げるのか。

1)移動しない

2)先に考える

3)依頼する

になります。

リーダーの場合は、どう稼働率を上げるのか。

1)文章で伝える

2)同時並行で考える

3)任せる

だと考えます。



時間価値を上げるには

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 金曜日 14 1月 2011 12:09 PM

時間が有限だと感じるために、今の仕事の2~3倍の

量をやろうとすることです。

「こんな量は、やったことがない。こなせない」

と感じる量です。

そうすると、どうしても減らす部分、圧縮する部分が

出るはずです。

しかも、クオリティは下げないで、結果の水準も同じ

ものを出すことを目指せば目指すほど時間価値が

上がるのです。

投資する時間と最大の結果をどこまで出せるのか。

体感してから理解した方がはやく、最短距離で

身につけることができます。

「できる・できない」と「やる・やらない」の軸

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 金曜日 14 1月 2011 8:42 AM

時間を考えるとき、

「できる・できない」

という軸と、

「やる・やらない」

という軸で考えることです。

時間は有限。だから優先事項があるはずです。

どうやって優先事項を決めていくのか。

その判断軸を持つことが時間の活用を何倍にも

していくのです。

「できない」ことは、今は実行しない。

いつならできるのか予測してスケジュールを

入れてしまう。

スケジュールに入れてしまえば忘れてもいい。

できることは、やるかやらないか。

即決して何もしない時間をつくらない。

何も進んでいない時間をつくらないことです。

それが経営者の役目です。

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