あんな記事を見たら激怒するね

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 木曜日 29 12月 2011 8:27 AM

 

先日、本田宗一郎氏と一緒に仕事を

した方にお会いしました。

 

開口一番、

「今朝の新聞にT社が世界初の車を発表してたけど、

あんな記事を見たらオヤジは激怒するね

とおっしゃっていました。

 

 

【一番をとらなきゃいけない】

という気持ちで会社を創業し引っ張って来た方の

エピソードとして、とてもわかる気がします。

 

【怒り】

をあらわすことによって社内を動機付け

会社を前に進めてきたのです。

 

Appleのスティーブジョブス氏、

Microsoftのビルゲイツ氏、

も創業当時のエピソードを調べると

同じようなことが出てきます。

 

あまりにも強烈なエネルギーなので

着いていけない人も数多くいたと思います。

 

しかし、一番を取り続け、シェアを取り

大企業までなるには、必ず避けられない

ものなのでしょう。
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話しを切り出していいタイミング

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 月曜日 12 12月 2011 10:14 AM

 

コミュニケーションを突き詰めて行くと

最後は、

【切り出すタイミング】

にたどり着きます。

 

最初は、 

具体的なトーク

から学びはじめますが、

うまくいく

うまくいかない

状況が出てくるはずです。

 

 

それは、【タイミング】が問題。

間違っています。

 

なぜなら、受取側にも状況があるのです。

たとえば、

「そんな時に言われても・・・」

「どうして、このタイミングで 言うのですか・・・」

「正しいことを言われていますが、受け止められません」

と受取側は自分の事情が前面に出てしまうのです。

 

だからこそ、

【タイミングを測る】

ことに注力してみてください。

 

仕事では、人に動いてもらいたいことが数多く

あります。

そのときに、

しゃべりすぎ

指示しすぎ

命令しすぎ

の人が多い。

 

【タイミングを見て切り出す】

ことで「人に動いてもらう」コミュニケーションは

スムーズにいくものなのです。

 

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あなたなら、ここまで できますよね

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 金曜日 9 12月 2011 8:00 AM

 

【 人が自ら動き出す】

ような会社にしたい、と言われることがあります。

 

そのためには、

【仕事の喜び】

を感じなければなりません。

 

そして、その一歩手前には

【動き出したくなるきっかけ】

が必要です。 

 

 

経営者やリーダーは、その【きっかけ】

つくってあげることが仕事のひとつ。

 

「ここが問題です」

「ここを治してください」

「こんなことをやっていては論外です」

「ここが間違っているだろ」

 

などと、相手の欠点を指摘してしまうと

【きっかけ】

消滅してしまいます。

 

なぜなら、相手に対して

【信用していませんよ】

と宣言しているようなもの。

 

逆に

「あなたなら、ここまで できるよね」

「きっと、できるはずだから・・・」

「できるでしょ。大丈夫。」

と言ってあげることによって

【きっかけ】

をつくってあげることができるのです。

 

傾向としては

自分に甘いリーダーほど

人に対しては【きつい言葉】、

【厳しいこと】を言いたがるようです。

 

十分注意したいところです。

 

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人が失敗を長期間引きずる理由

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 火曜日 29 11月 2011 12:16 PM

 

先日

「仕事で失敗したくない」

というブログを書きました。

 

反響が大きいところを見ますと、やはり人は、とても

【失敗が気になる】

存在だと実感しています。

 

失敗という概念は、どうして大きな感覚として

人の中には長期間、残るものなのでしょうか。

 

 

前回は、体裁が気になる、カッコわるい、などの

ことを解説しました。

 

今回は、もうひとつの側面から見てみます。

 

人は

【選択した道】と【選択しなかった道】

の両方に感情を持っています。

 

失敗というのは、【選択した道】で起こるわけですが

なぜか

【選択しなかった道】

の方が感情的に大きな形で残ってしまうのです。

 

特に大きな決断ほど【選択しなかった道】のことばかり

気になるわけです。

 

たとえば、高額な商品を購入したいと思い

「今は購入するのを止めておく」

と判断します。

 

そこから【購入した】という選択肢が気になり出すのです。

「もし、購入していたら・・・」

と【if;もし・・・ならば】ということばかり考えて

しまうわけです。

 

この反復回数が多いため、記憶と感情で

【失敗という意識】

が定着してしまうのです。

 

「反省」という名で、過去を【if;もし・・・ならば】と

振り返る習慣のある人ほど、

【失敗を引きずる】

傾向にあります。

 

過去の選択を変更することはできません。

その時に、【最高の決断】をしているはずです。

現在から過去を見れば、正解が見えてきますが

それをしつこく繰り返す必要もありません。

 

【将来】に向けて考え、【将来】に向けて行動し、

結果や貢献をしていけばいいと考えています。

 

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仕事で失敗したくない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 土曜日 26 11月 2011 10:42 AM

 

仕事に失敗はつきもの。

新しいことに取り組んで、失敗は避けられません。

 

しかし、

【失敗したくない】

という気持ちは、

年齢

役職

に比例して大きくなる傾向にあります。

 

これが、組織の硬直化を招いていることも

多々あるので注意が必要です。

 

 

【失敗したくない】

という気持ちが大きくなるのは

年齢で言うと

30代からはじまり

40代で顕著になり

50代では、固まっている

状態です。

 

役職で言えば

はじめてリーダーになり部下の方を持ったとき

大きな壁があるようです。

 

 失敗への恐怖というのは、

失敗したときにカッコわるい

失敗したときに認めるのがいやだ

失敗したときに謝りたくない

という体裁面での事が多い。

 

 それを乗り越えるためには、

現在は正解が見つからない世の中

失敗を重ねることが正解への近道

失敗したときは、清く認め、次へすぐ修正

ということを理解することです。

 

最終的に結果を出せば、それでいいのです。

途中を判断しすぎることは危険です。

途中はあくまでも途中。

結果が出る前のことなのです。

 

組織を硬直化させないためにも、

【失敗したくない】

という気持ちを乗り越えてもらいたいところです。

 

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人を統率するときに必要なこと

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 火曜日 22 11月 2011 7:49 AM

 

集団を引っ張っていく時には

情熱

が必要だとか、

迫力

が必要だとか、言われます。

 

立派な言葉も必要かもしれません。

 

ただ、情熱、迫力、言葉、だけでも

集団を引っ張ることができない時が

あるのです。

 

 

先日も、ある支店でこんなことがありました。

営業のミーティングをしている時

「ところで、支店長の(個人の)成績は

どうなっているのでしょうか?

発表するべきだと思います」

とベテランの方が質問したそうです。

 

ここの支店長は、

完全なプレイングマネージャーでもなく

専任のマネージャーでもない、という

中途半端な状態。

支店の計画数字が不足していたので

支店長個人の計画数字も設定していたのです。

 

それなのに、その部分だけ指摘する人がいるわけです。

これは、どんな状態かと言えば

指摘している人が

自分の成績をごまかすために

支店長の権威を落とそうとしています。

 

指摘している内容は、

正しいこと

なので、根が深いですね。

 

ここまで根が深い場合は、

もう一度、支店長がプレーヤーとしての

数字を出すことが求められます。

 

それは、1ヶ月間でもいいわけです。

事実として数字を見せるける事が必要。

 

 【この人には、かなわない】

という存在感を【数字】という事実で

示していかなければなりません。

 

根が深い場合は、そこまでやらないと

いけない時もあるのです。

 

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プロジェクトの行き末は誰が決めるのか

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 金曜日 18 11月 2011 6:42 AM

 

会社の中では、さまざまな取組みを

プロジェクトを組んで行うことがあります。

 

今回は、失敗確率の高い事例をお伝えします。

 

 

プロジェクトで行うことは、会社にとって

優先順位が高い内容が多いわけです。

しかし、

なぜか、

会社のトップ層(経営者層)が

プロジェクトに参加していない

任せてあるからと無関心を装う

ことがあります。

 

営業、販売に関するプロジェクトは売上に

直結するので、そのようなことが少ないのですが

社内改善、社内改革、などの業績に直結しない

プロジェクトほど、その傾向があるようです。

 

トップ層が関わらないプロジェクトの進捗は

ある程度まで行けば、その後ストップします。

プロジェクト参加メンバーが

責任をとれない

意思決定をできない

ところまでくれば、そこで立ち止まるわけです。 

 

モチベーションも下がってきて、停滞。

 

こんなパターンが見受けられるようでしたら、

再度、スタートに立ち戻り

トップ層の方が社内にプロジェクトの意義を語り、

積極的にプロジェクトのミーティングに

関わっていくしかありません。

 

これは、組織を動かす時の基本であると

思っています。

 

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自分の言葉にしばられる人

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 日曜日 2 10月 2011 10:21 AM

 

人は、自分の発した言葉にしばられやすいです。

仕事をしている時は、その傾向が強い。

 

プラスの言葉ならまだいいですが、

マイナスの言葉だとやっかいです。

 

たとえば、会議やミーティングなどで

「・・・・・それは、できません」

「・・・・・不可能だと思います」

と発言する人ほど、自分の発言が正しくなるように

行動してしまうのです。

 

 

新規のプロジェクト、新しい取り組みなどを

実施しようと思っても、

【できない発言をした人】

が結果を出すことがほとんどない、

ということです。

 

自分が言ったことが「まちがっていた」と

言われることを避けますから、当然の結果とも

言えます。

 

であるならば、

新しいプロジェクト、新しい取り組みの話しを

進めるときは、絶対に

「できません」、「無理だと思います」

「不可能です」

と言わせないことです。

 

 行動する前から【判断させない】こと。

行動する前の判断というのは、

【できる】

【できない】

【できるとも、できないとも言えない】

の3種類。

 

【できる】という判断に持っていければ理想ですが

現実はほとんどそうなりません。

 

 【できるとも、できないとも言えない】

という範囲に意識を持っていければ

スタート段階の壁は乗り越えたことになります。

 

このように、「どんな発言をするのか」という

想定のもと新しいことに取り組ませることを

考えることは重要です。

 

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現場を知らないから、あんなことが言える

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 火曜日 27 9月 2011 8:00 AM

 

「リーダーは、現場を知らないから言えると思ってます」

「ご存知ですか。現場は大変です。忙しいんです」

という叫びを聞くことがあります。

 

会社の規模に関わらず、

目の前にリーダーがいても、いなくても

同じような現象が起こっています。

 

 

組織は、それぞれ仕事を分担することによって

成り立っていますから、リーダーが

〈すべてを知っている〉

わけではありません。

 

たとえば、顧客のことは、

直接顧客と接している社員の方が

詳しく知っているのが普通です。

 

また、社内にいる時間が長い人の方が

情報を多く持っていたりするものです。

 

その情報格差を利用して冒頭のような

反論をしているわけです。

 

とくにリーダーが改善活動を提案したときに

この反論が発生します。

 

◆新しいことに取り組む

◆新しい仕組みを導入する

◆新しいシステムを導入する

時などに起こるものですね。

 

リーダーは、組織にとって成長発展につながることを

提案しているわけで、決して労働負荷をかけようと

しているわけではありません。

 

しかし、メンバー、スタッフのとらえ方、理解は

ちがうみたいですね。

 

現場の忙しさを知って、将来を考えれば考えるほど

現場を変えなければならない、と思うのに

なかなか相互理解まで到達しません。

 

「こんなに忙しいのに」という【現状視点】と

「今より更にレベルアップを」という【将来視点】の格差。

 

これを埋めるためには、

◆【現在】と【将来】という時間軸をもとに

優先順位をつけることです。

 

今が大事なのか、将来が大事なのか?

ここに順位付けをつけること。

この時間軸の問題はなかなか見ようとしない部分なのです。

だからこそ、あえて

「【現在】と【将来】のどちらが重要ですか?」

 と少し強引にでもはっきりさせることです。

 

もちろん、お互いが信頼関係にあるのが前提ですが

はっきりさせなければならない部分をクリアにし、

進めていくことが必要です。

 

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取り組むことが多すぎてパニック

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 木曜日 22 9月 2011 8:31 AM

 

リーダーに求められる能力とは何か?、を感じた週でした。

 

新しくリーダーになった方々へのコンサルティングが

続いたのであらためて見直していたのです。

 

特に、最初に陥ることは、

【取り組むことが多すぎてパニックになる】

ことがほとんどです。

 

 問題点、課題点が見えすぎて、

「どこからやっていいのかわからなくなる」

のです。

 

こんなときにどうするのか?

 

 

 これは、見失っていることがあるのです。

 

リーダーに求められるのは、【ひとつ】だけ

絞られるはずです。

◆絶対にはずしてはいけない部分

◆絶対に到達しなければならない部分

を落ち着いて思い出すことです。

 

あれもこれも、すべて解決しようとしないこと。

同時に同じ労力で取り組もうとしないこと。 

 

だからこそ【優先順位】なのです。

 

優先順位が理解できれば、あとは、【ひとつ】の

ゴールに向かって【組織を動かす】こと。

 

決して、すべてを自分一人でやろうとしないこと。

組織を動かすことがリーダーの仕事であって、

自分一人で成し遂げることを求められているわけではありません。

 

そして、【組織を動かす】ためには、

【人を変えること】

しかありません。

今までと違った行動をしてもらうのに、

◆理解を変える

◆考えを変える

◆視点を変える

◆性格を変える

ことが不可欠。

 

このように新しいリーダーの方には

原則に沿った形で組織を運営することを

提言しています。

 

そこから【達成】がうまれ、【自信】が備わり

組織の【】が発生するのです。 

 

目標を到達しない組織より、

到達する組織の方が【仕事のやりがい】が

あるのは事実です。

 

やるからには、必ず達成し、仕事が楽しいと

思える組織にしていきましょう。

 

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