スピードを上げる部分を見極める

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 日曜日 6 11月 2011 1:59 PM

 

ビジネスは

【サイクル】

より短期間にまわせるか、

にかかっています。

 

たとえば、販促。

企画→準備制作→実行→結果

のサイクルを3ヶ月かかる会社もあれば

半年かかる会社もあるわけです。

 

メーカーであれば、

商品開発→試作→販売

のサイクルも同様。

半年から1年かかって発売までかかる会社もあれば

その半分で販売までたどり着く会社も。

 

 

他社と同等レベルの商品サービスを提供するので

あれば、この【サイクル】は【短い】方が

売上げが高くなります。

 

では、何を短くするのか?

それは、作業ではなく、【決断までの期間】なのです。

 

組織は、【決定する人数】が多くなればなるほど

【決断までの時間】が長くなります。

 

これが、今の世の中では弊害になっています。

大企業ほど、乗り遅れることが多発しているのです。

 

パソコン業界が台湾メーカーに、

携帯業界が韓国メーカーに遅れをとっているのも

原因は【決断までの期間】なのです。

 

決断の原則の中には、成功する確率が

【5割】

を越えるならば、「GO」サインを出す

というのがあります。 

 

5割を越えてからは、勝率の差はさほど変化しない、

という解釈です。

この原則で、スピードを上げ、

【サイクル】をまわす

ことが企業にとって、カギとなるのです。

 

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新規事業を組み立てる頭の使い方

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第4章経営計画,第5章実行 | 月曜日 24 10月 2011 8:40 AM

 

新規事業のポイントをまとめておきます。

 

1)提供する商品サービスのレベルが他社より高いか?

 

高い場合は、強気の戦略を組むことができますが

そうでない場合の方が多いです。

同じようなレベルであったり、優位性があったとしても

顧客から認識できない差であったり。

そんなときは、次のように考えていきます。

 

2)顧客を絞り込む

 

商品サービスだけで差別化できにくい時は、

他の面で差別化をはかります。

そんなときに、ヒントになるのが、顧客を分類すること。

 

 

自分と相性がとてもいい顧客がいることに気がついたり

この顧客が手間がかかるので、どこの会社も相手に

していないな、

などと分けていくことができるのです。

 

次は

3)顧客単価

という視点で、分類した顧客グループをランク付けします。

新規事業は、単価が低いものでは、起ち上がりにくい、

という特性があります。

できれば、単価の高いところを最初からねらっていきます。

 

4)抜け落ちている顧客層を見つける

他の会社がスッポリ見落としている顧客で

単価が高い顧客層が見つけます。

そして、そこに集中します。

 

このような顧客は、おそらく、おそろしく時間がかかり

手間がかかる顧客かもしれません。

しかし、それも戦略のひとつとしては正しいのです。

 

なぜなら、事業が起ち上がることがゴールなので

プロセスを問うてはいけません。 

経営は、明確なゴールを達成することです。

 

 

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できる限りのことはやってます!と力説する

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 木曜日 25 8月 2011 9:12 AM

 

「できる限りのことは、やってます!」

「時間がかかるんです。成果が出るまでには」

 

力説するリーダーほど、なぜか実行力が乏しい。

 

なぜでしょうか。

 

 

先日も、力説タイプのリーダーがいたので

過去のことから事実だけを確認していきました。

 

【過去の売上げ推移

行動の事実】

 

を10年程度の時間軸で追っていったのです。

 

ようするに、

 

【売上げ増加】時にどんな行動をとったのか?

【売上げ横ばい】時にどんな判断をしたのか?

【売上げ減少】局面では、どこまで行動したのか?

 

ということを事実に基づいてヒアリングしていきました。

 

やはり、わかったことは、

 

どんな局面でも、行動が同じだった

 

ということです。

 様々な判断をしてはいると思いますが、

実行までたどりつけない。

 

〈恐怖心〉と〈責任逃れ〉

が入り交じった状態なのです。

 

だから、「できる限りのことは・・・」とか

「時間がかかるんです・・・」という言葉になって

あらわれてしまうのです。

 

 こうしたときは、

恐怖心を取り払いつつ、責任を負ってもらうわけですが、

かけひきの上手な方が多いので、

事実を確認】しながら

行動が変わっていない】ことを理解してもらい

やるか、やらないのか】を決断してもらう

ことになるわけです。

 

あとは、リーダーの年齢によって、とりかかるまでの

時間が比例するだけ。

 

こうして、弱気なリーダーの背景を理解しつつ、相手を

変えていく作業は、組織をつくる時には、優先しなければ

ならないことのひとつです。

 

 

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時代の変化に追いつけないリーダーとは

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 水曜日 20 7月 2011 8:31 AM

 

「時代の変化になぜ、こんなに追いつけないのか?」

特に、リーダーの方々。

明らかに遅れているリーダーがいます。

 

【時代が変わった】から追いつけないのか?

【変化スピードが速い】から追いつけないのか?

 

確かに、そうですが

他に要因があるように思えてなりません。

いつの時代も変化はあるし、不変ではないからです。

 

 

時代から遅れているリーダーと接しながら感じることは、

【顧客を見ていない】

ことです。

 

【時代の変化】=【顧客の変化】

という公式を忘れてしまっています。

 

プレイングマネージャーであれば、自分の

顧客だけを見て、変化を感じないので

部下の顧客の変化を感じ取ろうとしない

 

1年に1回〜2回同行するだけで理解できる

ことさえ実行しない

 

また、現場に行かないリーダーも困り者。

机上の空論だけで判断してしまいがち。

詳細に見ようとはしません。

 

やはり、顧客の変化を知るには、

【現場】と【察知力】

が備わって、はじめてわかること。

 

しかも、これは、リーダークラスの経験値

必要なのです。

ベテラン以外が時代の変化を察知するには、

無理があります。

 

これから数年は3ヶ月ごとに変化するのではないか、

という予測で察知力を磨くことが求められています。

 

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プロの人はこんなクセがある

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 木曜日 26 5月 2011 5:56 AM

【プロフェッショナル】と言われる人の

クセをピックアップ。

今回は、普通ではピックアップしない項目を

あげてみます。


1)今日が何曜日かわからない

2)自分が何歳か忘れている

3)時間のリズムがない

 

上記から感じてほしいのは、そこまで

仕事に打ち込むほど楽しんでいるということ。

集中しているということ。

 

解説すると

1)今日が何曜日かわからない

→毎日仕事している、スイッチを切らない


外に出て、歩いている人を見てから

今日が休日だと理解するくらいです。

休みまであと何日、という概念はまったく

持ちあわせていません。

仕事をしているか、寝ているか、それ以外は

ありません。


2)自分が何歳か忘れている

→年齢によって仕事を選んでいない。

若いから、歳だから、という考えも持って

いない。

そもそも、できない理由を年齢のせいにしない

人を判断するときも、年齢で見ていない。

固定概念が少ないとも言えます。


3)時間のリズムが一定ではない

→集中してモノゴトに当たっている。

夢中になると時間を忘れる

気づいたら朝になっていることも。

ゾーンに入っている、とも言います。


また、食べたい時に食事をし、

寝たい時に寝はじめる。

24時間サイクルでは足りない。

30時間サイクルくらいで動いている。

常に時差ボケの状態。

だから、4時間〜6時間サイクルで

仕事、食事、睡眠をまわしはじめる。

 

こうして特徴を洗い出してみると

何かに似ている。そう、

【子ども】

と似ている。

子どものときの集中力をずっと忘れずに

持ち続けることに意味があるかもしれない。

能力の可能性を考えた時に、ものわかりが

良くてはいけない。

ものわかりのわるい部分も必要だということです。


これはベンチャー精神にも通じるモノがあります。

ベンチャーとは起業することだけではなく

既存の枠組みを破壊しながら、他にできない

ことを提供していくこと

わがままさが必要。

ものわかりのわるさも必要。

頑固さも必要。

何か、大人になって忘れているものが

あるかもしれませんね。

 

 

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埋め込まれたクサビを抜き取る

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 水曜日 25 5月 2011 6:55 AM

力を発揮できていない40代社員

に対して、どのように変身してもらうのか?

クライアントの経営者と話しをして

同じ結論に達しました。

 

各企業、40代以上の方が伸びないことが

大きな課題となっています。

 

要因を分析すると、精神的に

40代は自分の能力にストッパーがかかって

いるのではなく、クサビを打ち込まれています

「できない」ということを自分に結合させて

離れないようにするクサビですね。

また、鎖を自分に付けてしまっているので殻を

やぶろうともしない。

 

新しいチャレンジなんて、そもそも

できないと思っています。

だから、何もしない。

できない理由を語りだします。

 

人の歴史上でも同じようなエピソードが

いくつも出ています。

 

「ライト兄弟が空を飛んだ時期に、

一流大学の教授が人間は空を飛べない、という

論文を書き上げた」

 

「ある時計メーカーの開発者たちが、プラスチック

部品だけで腕時計はつくることが不可能、という

結論になったとき、部品製造会社がプラスチック

部品だけで腕時計を完成させて持参してきた」

など。

 

では、40代に対してどうするのか。

どうやって、クサビを1本1本抜いていくのか。

 

思い出されるのが、ある部長。

とにかく、仕事に対して責任が生じると

1)逃げる

2)できない、を連呼

3)逆切れ

の3つ揃い。どうなるかと思いました。

 

それが、現在は

前向き、積極的、明るく、楽しく、

業績を目標通りに出しています。

 

やったことは、

クサビをもう1本ずつ打ち込んだ

のです。

クサビには、もう一方で切り離すという役目

持っています。

強固なクサビには、強烈にもう1本の

クサビを打ち込むしかありません。

 

1)リスクをゼロにする

2)1歩を踏み出させる

3)成功させる

 

というクサビを1本ずつ打ち込んでいくしか

ありません。

 

動くない要因(リスク)をゼロにして負担を

ゼロにする。

どこに1歩踏み出すか、指示をする。

必ず成果を出させる。

 

ひとつひとつの行動に対して1本ずつ

大きなクサビを打ち込む形です。

そこまでしないと、抜けない、ということを

根底に持っておいてください。

【Link】

http://ja.wikipedia.org/wiki/くさび

 

 

 

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何が足りないの?

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第3章営業と販促,第5章実行 | 木曜日 7 4月 2011 8:40 AM

営業会議にて

成績がかんばしくない営業さんに対して

「活動量が少ないの?」

「やる気がないの?」

「成績の上げる手法がわからないの?」

と質問を投げかけることによって

課題を明確にしていきます。

明確化では、

1)自分で解決できるか、できないのか

を中心に意見交換をします。

客観的に見て、本人が解決できない

のであれば、会社が一体となって

解決にあたらなければなりません。

本人の中に「解」を持っているのか、

持っていないのか?

ここが重要なポイントだと考えて

います。

 

また、将来の計画に対しては

「本当にこの計画で計画が達成するの?」

「どこまで考えたの?」

「行動量だけで数字が上がるの?」

と具体的に質問することで

考えはじめ、計画を立てるようになります。

これも、解が存在しているかの

確認になります。

 

もちろん、部下を引っ張るリーダーの

中に「解」がなければはじまりません

より具体的な「解」が必要な時代です。

精神論だけでは進みません。

 

効率と非効率のバランス

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 金曜日 11 2月 2011 11:44 AM

「効率」という言葉をよく聞く

ようになりました。

仕事の効率、たしかに大事です。

仕事には

1)作業、反復

2)折衝、交渉

3)創造、発想

の3種類があります。

すべてに効率を求めてはいけないと

考えています。

効率を考えるのは

1)の作業、反復、の内容だけ

だと思っています。

2)と3)に関しては、技術を

向上させるために必要な蓄積が

あります。

そのためには、非効率な時間が

不可欠になるのです。

一見、無駄に見えることも最終的

には、有効になるのです。

人との違い、差別化をするためにも

効率重視で同じことをしていては

何も生まれません。

ダラダラとリサーチをする、

眺めてみる、満足の行くまで

やってみる、

ことが大きな前進のエネルギーに

なっていくのです。

基礎を磨くときに効率を考えすぎると

かえって習得に時間がかかります。

習得の特性を考慮して効率のバランスを

とっていきましょう。


年とともにスタイルを変えていく

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 将来への投資,第5章実行 | 月曜日 10 1月 2011 8:44 AM

エネルギーの源泉は、自分自身に課題を出し、

チャレンジさせることだと考えています。

毎年、仕事も「スタイルを変える」ことを標語に

しています。

今までと同じペースでは手の届かないところに

基準を置くのです。

できなかったことが、できるようになること。

これは、生きている中で最上級の喜びでもあります。

そのため、大きなエネルギーが必要になるのです。

「今までの中で最高傑作は何ですか?」との質問に

「次の作品だ」と答えた画家がいました。

その境地を目指したいものです。