仮説の的中率は?

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 金曜日 16 12月 2011 8:45 AM

 

仮説を立てて、事業に取り組む。

特に、今まで経験していない新しいことは

どれくらいの確率で成功するのか、

その平均を知っておくことが大事。

 

 

 

なぜなら、仮説通りにいかないことが

続くとストップしてしまうからです。

 

的中率の平均を知っていれば、継続する

ことができます。

 

なかなか、継続しない組織、部門ほど

この的中率の概念を持っていません。

そのため、2回、3回と仮説がはずれると

だれも「やりましょう!」と言い出さなく

なるものです。

 

逆に、仮説の的中率を頭でわかっている組織は

失敗が続いても動揺しないものです。

平均の的中率を概念でわかっているからです。

 

では、仮説の的中率というのは、

【2割】

が平均値と言われています。

仮説の的中率が3割を越える時は、逆に

注意して結果を調べ直すそうです。

 

仮説以外の要素で良い結果が出ているかも

しれないからです。

 

的中率の平均値、

【5回取り組めば1回くらいは当たるだろう】

という

感覚を持って新しいことに取り組むこと。

 

これが、今の変化の時代を乗り切る

ひとつの指針となるでしょう。

 

事業戦略、マーケティング戦略は

【サイエンスである】

という言葉がありますが、科学的思考を

身につけておくことは、今後の発展に

大きな要素となることは間違いありません。

 

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客観的に人を見て判断する

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 水曜日 7 12月 2011 6:32 AM

 

客観的に人を見ること。

これほど、むずかしく感じることはありません。

 

人は、他人に対して

第一印象

感情

を持ち合わせています。

 

そのため、その人の本質まで

見ようとはしません。

 

 

「最初の印象がわるかったので・・・」

「先日、ひどいことをされたので・・・」

「さぼっているのを見てしまったから・・・」

とある一面を見て、その人を【すべて】判断してしまうのです。

 

そうなると、せっかくその人が持ち合わせている

能力を見誤ることが発生してしまいます。

 

経営者クラスになれば、

その人のマイナス部分をわかっていながら

自分の感情を抜いて

客観的にその人の能力を見極めることが

必要になってきます。

 

組織をつくるときには、

【好き嫌い】

で決定することを先送りして

能力だけを抽出して見る視点が

プラスアルファをつくるのです。

 

性格を抜きにして、

能力だけを判断して

組織編成をしてみれば

新しい組織の側面が見える。

 

「この人はこの程度」

と見限らず、

「ひょっとすると、ここまでできるかな」

と考えて見ること。

 

ただし、

「リスクとして、社内にこのくらいまで

トラブルを起こすだろうな」

とも、わかっていなければなりません。

 

そこまでわかった上で、組織を編成するならば

全体を進捗させられるわけですし、スピードを

保ちながら前進もできるのです。

 

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進行チェックの失敗例

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 月曜日 5 12月 2011 9:07 AM

 

プロジェクトの進行にしても、

普段の営業活動の進捗にしても、

細かいチェックは組織運営の

初歩段階では必要です。

 

しかし、ここですんなり進むケース

失敗するケースがあることに

気がつきました。

 

 

まずは、失敗するパターンから。

進行チェックする側がチェックの意義を

【サボらないようにするため】

だと感じているとき、人はだんだんと

動かなくなるようです。

 

これは、相手に対して

【不信】

を抱いていることが徐々に伝染

してしまっているようです。

 

逆にうまくいくパターンは、

進行チェックをするときに

【止まっている地点を確認】

しているのです。

 

仕事は、ゴール地点に到達してはじめて

結果になります。

売上であったり、成功であったりします。

 

そのためには、止まらず進むこと。

しかし、

ビジネスでは、途中で止まってしまうポイントが

あります。

 

それを進行チェックで確認し、寄り添いながら

解決していくことが求められるのです。

 

「サポっている」という現象も、モチベーションが

止まっていると解釈できます。

 

だからこそ、叱るのではなく、冷静に確認し

では、【次に何をしていくのか】を一緒に

考えていくことなのです。

 

「大丈夫、止まっていない?困っていない?」

と言葉で確認していきたいところです。

 

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将来にどこまで目を向けているのか

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 日曜日 16 10月 2011 9:37 AM

 

会社においては、【教育】は大きなテーマ。

会社の成長と人材の成長は連動しているからです。

 

その成長には、段階があり、基礎となるベース

(土台)の大きさが重要。

 

ベース(土台)の大きさが成長する伸長率と比例

するので、ベースの大きさは、

【成長の種】

と置き換えることができます。

 

【成長の種】は、大きい人と小さい人がいるので、

教育のときには、「正確な判断」が求められます。

 

意外に、ここの判断をまちがえている方が多い。

 

 

なぜなら、人は

「自信を持った発言態度、声の大きさ」

に引っ張られて判断をしてしまうから。

 

自信を持った口調で断言する人を見ると

なぜか、

「成長を期待できる」

と感じてしまうのです。

 

ただ、その後の経過を見ると、その判断通りに

ならないことがあるわけです。

 

【態度、声の大きさ】が【成長の種】とは

関連がない、ということです。

 

では、どこを判断して【成長の種】の大きさが

わかるのでしょうか。

 

それは、

【発言内容】

からわかります。

 

自信がない態度で声が小さくても

【発言内容】が将来を基軸においた内容で

あれば【成長の種】は大きいのです。

 

【将来を基軸においた発言内容】の人であるならば

大きな成長が見込めるというわけです。

 

「なかなか立派な行動をするからと思ってリーダーに

したが、さっぱり結果を出せない」

という状況があるならば、判断基準がちがっていた、

ということになります。

 

 このように、人の判断を間違うと、会社の成長も

停滞してしまいます。

教育とセットで【成長できる人を判断できる】能力も

高めていきましょう。

 

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成長の定義をつくっておく

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 将来への投資,第5章実行 | 火曜日 4 10月 2011 8:43 AM

 

先日もクライアントのミーティングで

「そこは、・・・苦手なんです」

『そうですか』

「なかなか、そこから進まないです」

『ええ、・・・・で、どう改善していくのですか?』

というやりとりがありました。

 

苦手な領域、たとえば営業の方であったら

◆苦手は顧客パターン

◆苦手なシチュエーション

◆苦手なトーク

があるものです。

 

その苦手な部分を越えていく、広げていくことが

ひとつの成長です。

 

そこに、

【自分なりに定義をしていますか?】

と問いかけをしています。

 

 

具体的な定義がないと

なかなか成長しません。

 

なぜなら、苦手なことは

◆やりすごす

◆先延ばしする

◆見ないようにする

◆見て見ぬふりをする

◆忘れる

ことが多々あります。

 

そのため、成長のための蓄積ができません。

成長には、

【量稽古】

は避けられないのです。

 

だからこそ、

【毎日実行することを成長の定義】

としています。

 

 些細なコトであっても、蓄積することにより

苦手を克服、成長することは過去や歴史が

証明しています。

 

そんな大事な法則も頭の良い人ほど

小バカにして敬遠してしまっています。 

 

あまりにも単純なことではありますが

バカにせず、とりあえずやってみる、

ということが大事ですね。

 

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知識と経験値のバランスを磨く

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 土曜日 30 7月 2011 7:18 AM

 

先日も、あるリーダー会議にて

「ーーーーを改善しようと思っています」

と報告されていたリーダーがいたので

『どのように?』

と質問したところ

「これから考えたい」

と返答されました。

 

『この内容について他社事例は?

知りません

『本を読みましたか?

いえ

検索しましたか?』

まだです」

他社見学は?

「行ったことがありません

 

上記なようなやりとりをしました。

 

これは、

【知識】と【経験値】のバランス

を確認したかったのです。

 

どちらかに偏ったらリーダーとして不適格

たとえば、 ベテランのリーダーにありがちな、

 

【知識】1:【経験値】9 の場合

 

『視野が狭い』リーダーであることが多いです。

この手のリーダーは、『アイデアに乏しい』

そのため、すぐ行き詰まる傾向にあります。

 

ただ、やっかいなのが、経験値が自信につながって

いるため、変化を受け入れようとしないこと。

視点がひとつだけになることです。

 

もう一方で、若い時にリーダーに抜擢された方は、

 

 【知識】9:【経験値】1 となり

 

→浅い経験値を知識で補おうとする『知識先行』

なりがち。

 

人を変え組織を動かした】経験が少ないので

理想論をふりかざすことになります。

とにかく、部下に甘い

 

書物に出ている大企業事例しか見てないことも多く、

自分にたちに当てはめた時を、考えようとしません

これでは、なかなか組織は変化しません

 

このように、知識と経験値は、バランスが必要です。

最終的に組織をつくるリーダー、経営層には不可欠。

 

これは、経営コンサルタントも同じ。

経験だけでは、再現性がないですし、

知識だけでは、人を変え組織を動かすことはできない

忘れてはいけないバランスなのです。

 

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だれも教えない顧客DB定着の手順

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 金曜日 24 6月 2011 8:30 AM

以前、顧客データベースの運用コンサルティングを

していた時があります。

 

顧客リストがエクセルだけだった企業に

データベースを導入するだけでなく、実際に

営業スタッフが活用し、運用できるように

定着させるために支援をしていました。

 

このとき、思ったことが

「社内に新しい取り組みを導入する大変さ

です。

この大変さ、社員の人数によって増減するか、

といえば、増減しない。

人数が少なくても大変さは同じ

 

上場会社でも中小企業でも新しいことの

導入に対して抵抗力は同じなのです。

 

実際、顧客データベースを導入し、運用まで

できている企業は、ほとんどありません

上場会社でも同じです。

いくらよくできた顧客データベースでも

運用率は低いのです。

 

では、どうすれば運用できるのか。

それは、導入の手順が重要なのです。

(システムをつくっている会社がこの

ノウハウを知っていればもっと世の中に

貢献できると思いますが)

 

コツは【叱らない】で【褒め続ける】ことです。

これを、逆に実行する会社が多すぎるわけです。

導入後、活用しない人に対していきなり厳しく叱責して

しまうのです。

 

まだ、顧客データベースのメリットを自分に

感じられない人想像できない人にいきなり

叱責したところで逆効果

 

確かに、完璧を求めて顧客データベースの

活用を説明することは【正しい】ことでは

ありますが、こればっかりはほとんど

受け入れられません。

 

人は【自分にとって利益がある】ことが

わかってからはじめて動きはじめます。

キーワードは

【自分への利益】と【簡単さ】

の2つ。

 

操作を最初に教えるときは

「これ、すっごい便利」

「とっても簡単」

「実現できたら、こんなに楽になる!」

「楽して業績が出るよ」

とテレビショッピングの解説者並みに

伝えていきます。

 

あとは、毎日の業務に組み込んでしまうだけ。

1)毎日5分の時間を組み込む

朝の時間から配分してしまう。

次に、

2)活用している人をフォーカスする

(活用していない人にフォーカスしない)

まわりの人が羨ましがる結果を誰かに

出させないと一気には広まりません。

 

そこまでは、ゆるやかに進めること。

業績が向上する人が出始めたら、あとは

勝手に広まります。

 

携帯電話の普及スピードやスマートフォンの

普及速度も同じですよね。

最初は1割の人しか使わない

しかし、それがすごい便利だとわかれば

まわりも使い始め、一気に広がる。

(マーケティングの用語でティッピングポイント

と呼ばれます)

 

これを意図的に起こさせる。

それが、顧客データベース定着の手順なのです。

 

 

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【権限委譲】と【現場介入】の使い分け

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 月曜日 20 6月 2011 8:13 AM

経営は

「どこまで、任せればいいのか」

という課題と

「どこまで、介入すればいいのか」

のバランスを要求されます。

 

【権限委譲】【現場介入】のバランスです。

 

リーダーなら、メンバーを持って部署を

任されます。

 

見ているとタイプ別に分けられますね。

放任型は

【権限委譲】:【現場介入】1

で、ほとんどメンバーに対して何も言わない。

 

一見、部下指導が上手に見えるリーダーで

あっても、結局、介入していないケースは

この放任型と同じ。

「表面的リーダー」ですね。

 

権限委譲しすぎなので、リーダーは

「いい人」

を演じることができるのです。

最近、この「いい人」っぽいリーダーが

多いと思いませんか。

 

最終的には、業績がよく、放任型になるのが

理想であり最終形です。

 

ただ、最初から理想を実現しようとして

放任すぎるのは、いかがなものでしょうか。

結果がともなっていないのです。

 

やはり、最初は

【権限委譲】2:【現場介入】

のバランスで立ち上げなければなりません。

 

ただ、ポイントは「短期集中」で現場介入すること。

介入するということは、お互いの負担なので

短期間に結果を出してしまいます。

 

およそ3週間だけ【現場介入】するのです。

しかも、結果を出しながら。

 

結果を出したら、いったん小休止。

【権限委譲】7:【現場介入】3

の状態です。

そして、3週間後、今度は上のステージを

ねらって再度、【現場介入】します。

 

この繰り返しですね。

目標となる結果を出し続けるまでは、

【現場介入】→【権限委譲】→【現場介入】

のサイクルをまわす。

 

緩急をつけるということは、このようなことを

言うのです。

 

 

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諦めない姿勢の思考回路【コントロール】部分について

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行 | 日曜日 19 6月 2011 8:17 AM

クライアントの営業さんからメールを

いただきました。

 

「色々な事を教えていただきありがとうございます。

藤原さんから学んだ 商談を諦めない姿勢を

もっと考えて実践していきたいと思います。」

こちらの意図をくみとっていただいて

うれしいかぎりです。

現在は、市場縮小、景気停滞のときなので、商談に

限りがあります。

こんなときは、営業技術を向上させなければ

業績向上になりません。

 

そのとき技術を教えることも大切ですが

【諦めない姿勢】

も思考回路としてほしいところです。

 

【技術】と【思考回路】

のセットですね。

 

では、「諦めない姿勢」とは、どうやって

教えるのか。

私たちの時代は

「とにかく、顧客のところで粘ってこい。

自分から帰ると言うな」

なんて教わりました。

 

そのまま実行した同期がいましたが、

顧客が怒って契約書を破ってしまったことも

あったようです。

 

今の時代では、そんな「諦めない姿勢」を

覚える必要はありません。

 

考えるのは、どこまで自分が

【コントロールできる】のか【コントロールできない】のか、

を見極めることなのです。

 

諦めがはやい人は、

【コントロールできる】:【コントロールできない】7

の段階で早々と逃げてしまいます。

「もう無理です」

なんて報告をしていると思います。

 

諦めない姿勢というのは

【コントロールできる】:【コントロールできない】9

であっても逃げないで考え続けることです。

 

「0」(ゼロ)になるまで考え続けることを言います。

 

これが、本人の技術レベルを成長させ、

自立型の成長サイクルに入ることにもなります。

 

「自分が関わることができる部分に全力を投入する」

ということが理解できたことになりますね。

 

ここまでくると、どんなことにも一喜一憂しなくなります。

【コントロールできる】部分が「0」(ゼロ)になった

瞬間に意識から手放すこともできるからです。

手放したものは、結果を待ち、結果が出たら落ち着いて

受け止めることが可能なのです。

 

こうやって【コントロールできる】範囲を、常に

考えて、冷静に対処することが結果を出し続ける

秘訣でもありますね。

 

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1ヶ月前倒しで達成

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第3章営業と販促,第5章実行 | 月曜日 23 5月 2011 8:47 AM

先日の営業ミーティング。

決算が近づいているクライアント。

先期は、目標から大きく下回り苦戦続き。

それが、今期になってから目標に対して

大きく上回ることも。


今回のミーティングで期末より1ヶ月

前倒しで、ほぼ目標達成になりました。


約2年越しで力強い組織に変化しました。

ひとりひとりの言葉も

自信

達成感

があふれ出ています。


やはり、数字がすべての栄養剤
数字があがれば楽しくなります。

来月からは、前倒しで来期の活動に
取り組むことができます。

ということは、来期は13ヶ月で
数字を達成すればいいわけです。


時間の余裕が、気持ちの余裕を
つくり、数字を押し上げます。

将来を確定させるほど、他社より
上を行くことができる。

これは、常勝集団の鉄則ですね。

 

 

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