時間が経つほどルーズさは大きくなる

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 火曜日 13 12月 2011 8:00 AM

 

最近、似たような事例が重なったので

まとめておきます。

 

相手(顧客)に対して、ルーズさを許可すると

そのルーズさは時間とともにエスカレートして

しまう、という事実についてです。

 

 

たとえば、

営業さんが顧客のためにと思って

【値引き】

を安易にしたとします。

すると、次も【値引きできる】と顧客は

思い込むわけです。

その【値引き幅】は時間とともにエスカレート

大きくなってしまうのです。

 

支払いについても同様。

いったん支払い(入金)が遅れることを

認めてしまうと、これも時間とともに

どんどん支払いは遅れるか、金額が

増えてしまうのです。

 

また、顧客に対して、【サービス】部分

増やしてしまうと、最初は「ありがとう」と

感謝されますが、そのうち、そのサービス部分が

当たり前になってしまう。

顧客から、【今回はないの?】と当初サービスだった

ものを催促され当たり前のものになってしまったり。

 

景気後退時期には、このようなことが

起こりやすいので、基準をつくって

【これ以上は、できません】

と言えるようにしておくことが大事です。

歯止めをかけておかなければ、社内にも

ルーズさは蔓延してしまいますから。

 

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会議が長引くことは、よくないのか?

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 土曜日 28 5月 2011 6:46 AM

会議は会社の実態をあらわしています。
実態とは、その会社の事実が
あきらかになる場所だということ。

今までに、参加した会議の数は
軽く1000を越えています。

役員会、幹部会、
部課長会議、営業会議、
プロジェクトミーティング、
改革会議、改善会議、
製販会議、品質会議、
スタッフ会議、など


会議を拝見させていただければ
会社のレベルを測定、診断できます。

診断後、会議に入り込んで一緒に
議論をするのですが、
初期の頃は、どうしても長くなります。

なぜなら、

疑問が多いので
質問が多くなる

からです。

長年の習慣で行っている
会議ばかりだと思います。

しかし、外部から見れば
素朴な疑問ばかり。

そもそも、どうして、この
会議をやっているのか?

この会議のゴール地点は
どこにあるのだろうか?

参加者は、何を考えて
参加、発言しているのだろうか?

何が基準なのだろうか?

どこまで達成させようと
しているのか?

そんなことを考えています。

この疑問をあきらかにして
いくために、どうしても
質問が増え、長くなって
しまうのです。

短時間の会議の方がいい、
と言った論調が多いですが
それは、

会議の目的
内容
参加者の意識

が理想のレベルで
取り組めるようになった最終形
のときだけです。

そうでないときに、会議の
時間を短くするのは、本末転倒。

会議をやらない方がよかった、
ということになりかねません。

時間通りに会議が終わること
ばかりに気を取られると本来の
目的が果たせないことがあります。

また、会議を客観的な視点から見て、
自分たちは、どのレベルなのかを知って
おくことは大事ですね。

 

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技術と知識を共有するときのコツ

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 土曜日 21 5月 2011 11:05 AM

技術・知識の共有なんてできるのか?
暗黙知を形式知に、なんて簡単にできるのか?
体験の共有なんてほんとに追体験できるのか?

という疑問が現場では出てきます。

ベテランが体験を話す
これは重要なことです。

しかし、話しを聞いただけで自分の
行動を変えられる人は1割以下しかいません。

ては、その先どうするのか?

ここに仲介役が必要です。
触媒、翻訳者とも言いますでしょうか。

成功体験の話しをまとめ、落とし込む
人のことを指しています。

成功体験には、

1)判断ポイント
2)行動のコツ

の2つがあります。

このポイントを理解すること、
コツを使えるようになることによって
ようやく実践できる内容になります。

成功体験から、仲介役は探り当てる
作業をヒアリングしながら見つけるのです。

成功体験を話している本人が
気がつかないことも敏感に察知
しなければなりません。

「ちょっと、待ってください。
そのとき、判断してますよね。
何を察知したのですか?

と掘り出していく導き。
深さが求められるのです。

 

 

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組織のボトルネックとは

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行,第6章進捗会議 | 木曜日 10 2月 2011 11:17 AM

組織のボトルネックは何か、

を考えてみました。

製造工程にたとえてみます。

上流工程から下流工程へどのように

スムーズに流れるのか。

短い時間で各部署を通過できるのか。

組織であれば、

1)トップ(社長、経営者)

がスタート。ピュア(純粋)さが

求められます。

異物混入は絶対避けなければなりません。

次は

2)幹部

ここでは、大きな加工。

パワーとスピードが要求されます。

最後に

3)スタッフ、社員

素直さ、前向きに受け止める姿勢が

基礎になります。

組織は上流からボトルネックを取り除き

経営を美しい流れにしていきます。

美しい流れとは、

1)さえぎるものがなく

2)テンポよく

3)大小のカーブを曲がる

イメージです。

組織のボトルネックの大半は、

やはり幹部の力です。

幹部を追い越して成長する人は

ほとんど出てきません。

幹部が上にあがることが組織全体の

レベルが上がることになるのです。

締切り感覚で仕事サイクルを判断する

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 土曜日 15 1月 2011 12:05 PM

締切り感覚で仕事のスピードがわかります。

仕事サイクルの長さがわかるのです。

締切りは「個人の締切り」、「部署の締切り」、

「会社の締切り」、「顧客への締切り」と段階で

分けて考えるのです。

たとえば、顧客との締切りの1週間前、3日前が

会社の締切り、5日前が個人の締切り、などと

決めておくのです。

会社の重要事項、社長から言われた指示は3日以内に

報告を必ず入れる、と取り決めしている会社もあるほどです。

仕事サイクルが、はやくなれば実績も上昇します。

実力を上げる前に、サイクルを短くしてしまうのです。

報告の内容で徹底度がわかる

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 土曜日 15 1月 2011 8:50 AM

報告の内容で徹底度がわかります。

どこまで詳細に報告・発表しているのか。

たとえば、営業会議にて

「売上は・・・円まで行くと思います」

「売上は・・・円まで必ずやります」

「売上は・・・円到達が普通なので、○○○を実行して

なんとかします」

と3段階の深さがあるのです。

この時点で締め日の結果が見えてしまうのです。

全社朝礼やミーティングへの参加率も徹底度に

よります。顧客優先なのでと言って欠席する人が

いるかどうか。

そこまで忙しいのか確認する必要があるのです。

発言の本心を捉える

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 土曜日 8 1月 2011 4:57 PM

会議の場で様々な人が様々な立場で発言

しています。

その時に何を私が見ているのか。

それは、発言する方の本心です。

「本当に会社のことを考えて発言しているのか」

「自分のことを中心にした発言ではないか」

「相手を卑下して自分を防御する発言ではないか」

「部下を甘やかし、いい人に見られたい発言ではないか」

「行動していないことをごまかしている発言ではないか」

と、ホンネの部分を探っているのです。

発言している内容だけを見ているのではなく、

発言者の動機を探っているとも言えます。

発言には、意図があるはずだからです。

会議の司会とリーダーシップ性

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 土曜日 8 1月 2011 12:03 PM

会議の司会者で会社のレベルが決まります。

その重要性に気が付いていない経営者が多いです。

司会者のリーダーシップ性がどこまであるのか。

会議の場を見学すると、そこに流れる雰囲気を

感じます。

正しいことを、理論立てて強い口調で話している

司会者がいました。

会議が終わった後、満足している様子でしたが

私の抱いた印象は「相手に伝わっていない」でした。

いくら正しいことを理論立てて話しをしても相手に

受け入れられなかったらリーダーシップ性は低いです。

それを会議の場の雰囲気で確認しているのです。

会議における言い訳の数

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 土曜日 8 1月 2011 9:13 AM

会議を見学すると、あきれるほど「言い訳」を

聞かされることがあります。

発言している本人は必死なのですが私には

言い訳にしか聞こえません。

誰がどんな言い訳をしているのか。

私は今後のことを考えるためにメモを取ります。

「どうしてこの人は、こんな言い訳をしているんだろう」

ということを考えながら。

「どこを向いて仕事をしているのだろう」

と発言者の思考回路を予測しながらメモするのです。

実際に言い訳と会社の基準は関連があります。

会社の基準は会議で8割わかる

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 土曜日 1 1月 2011 5:34 PM
クライアントの会議には、すべて見学をします。
ただ、ひたすら見るだけです。
そこで、様々な視点で観察しているわけです。
思い出すと、今まで数多くの会社で会議に参加
してきました。
成績のわるい人だけ会議中ずっと立たされている会議。
「私はタコです」を頭にかぶりモノを身に付けて会議
に参加されていたり。
突然ケンカがはじまったり。
会議がはじまる前に漫画を読んでいる人がいたり。
そんな中から、やはり会議で会社の基準はわかる、という
結論に達したわけです。
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