人を変え組織を動かすリーダーになる境界線

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織,第6章進捗会議 | 月曜日 1 8月 2011 6:45 AM

 

経営者、リーダーの【基礎能力】は、次の3つ。

1)【経営全体を見渡す力】

2)【隠れた課題を見抜くデュアルな視点】

3)【人を変え組織を動かす統率力】

 http://goo.gl/UwWIe

 

この3つの能力がベースに必要です。

1)の【経営全体を見渡す力】と

2)の【隠れた課題を見抜くデュアルな視点】は、

知識先行型で習得可能です。

 

書籍やセミナーから知識を得ることによって

力がつきます。

 

3)【人を変え組織を動かす統率力】だけが

実践習得型の内容になっています。

知識だけでも、うまくいかず、実践にウエイトが

置かれています。

 

そのため、知識はあるのに、組織を動かせない

リーダーがいます。

 

では、どのように組織を動かす境界線は

どこにあるのでしょうか。

 

 

統率力とは、

【人を変える】→【組織を動かす】

の順番になっているので

リーダーは、まず目の前の1人を変える

ことからしか、はじまらないのです。

 

1人に対して影響力がない人が

組織を動かせるはずがありません。

 

実は、ここが境界線

部下1人を担当したときにリーダーは

組織を動かせる人なのか、決まってしまうのです。

 

別な言い方をすれば、1人に対して

ガラッと【人を変える】ことができれば、

組織は、単なる人の集合体ですから

組織を動かすことが可能になるのです。

 

手に負えない部下、あきらめたくなる部下など

いろんな方がいますが、そんな人たちでも

【変える】ことができれば、いいのです。

 

これこそ、

【人に対して強い】リーダーであり

統率力が育成されるのです。

 

 境界線が理解できれば、あとは、そこを

乗り越えるために、目の前のことをやるだけ。

 

実践型でしか習得できない能力は、このように

優先順位を間違えず、短期間で習得したいものです。

 

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会議の時間を半分にしてみると

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 月曜日 11 4月 2011 8:55 AM

会議の参加メンバーのスケジュールの

ために、会議時間を半分でやって

みました。

 

出張で電車に乗らなければならないので

終了(エンド)の時間がどうしても

ずらせない状況でした。

 

はずせない状態では、やり切る方向を

考えだしていきます。

削ることができる時間

必要な部分を明確にしていきます。

 

報告、発表の時間を削ることができないのか

そのためには、事前に資料を読み込んで

おく必要がある、

など工夫改善がはかられます。

発言も

結論から述べる

と変化しなければならないことに

気がつきはじめます。

 

マンネリした会議を活性化するために

時間を半分にする

ことを提案します。

集中した時間は心地よいですね。

 

リーダーが深く関わらない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 水曜日 6 4月 2011 9:01 AM

リーダーが部下に対して深く

関わろうとしない。

「いい人」になってしまっている。


何かをやろうとすると

「とりあえず、みんなに聞いてみます」

と合議制をとろうとするパターンです。

ゆっくり進む時代、余裕がある時は

その進捗スピードでいいですが

そうでない場合は、遅くなりすぎます。

しかも、組織の強さが損なわれる

ことも多々あります。


では、どうなればいいのか。

それは、リーダーが部下に深く関わること

誤解を恐れず、

衝突を恐れず、

顧客に提供することを考える必要が

あるのです。

「最高のものを提供する」

というテーマにして話し合えば

本音が出てきます。

そこから、組織の強さがスタート

するのです。

 

 

 

断定できる人が必要な時期

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 木曜日 24 3月 2011 4:52 PM

不安定、

混乱、

先行き不明、

こんな時ほど、人は断定を

求める

「言い切ってほしい」と思っています。

ビジネスにおいても同じ現象が

見受けられます。

営業の提案

「こんな時期ですから、どうでしょう、

よく考えてからお決めになってください」

という内容と

「こんな時期ですから、この内容で

押し進めましょう」

と断定的な提案と2つあります。

断定的な提案の方が、混乱期においても

受注が決まっています。

業績を出し続けています。

営業は、いかなる時も勢いを失ってはならない、

ということを暗示させる事実です。

リーダーも同様。

はっきりしない決断は、誤解を

招きます。

「頼りない」

と烙印を押されてしまう可能性も。

「うちの上司は、やっぱり

頼りないかも」

という声が聞こえてきています。

ここは、大きな声で力強く

方向を示して行きましょう。

 

隠れた「言い訳」に気がついているのか

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 日曜日 6 3月 2011 11:11 AM

報告」と「言い訳」のちがい

ここに、気がついていない人がいます。

発言には、

■事実

■事実以外

の2つしかありません。

まず、事実かどうか見極めること。

事実とは、顧客の言葉。動作。行動。

事実以外とは、予測、予想、仮定、理想。

その違いを問いただすのです。

次に、

事実に分けた中に、「隠れた言い訳」が

存在しています

これは、見極めできます。

・可能性を追求しているのか

という姿勢を見るのです。

事実を述べていても、「可能性」を

追求していない姿勢のときは、

「言い訳」とみなすのです。

ここが、現場を動かす会議のポイントです。

競合先対策とは

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第3章営業と販促,第6章進捗会議 | 土曜日 5 3月 2011 11:39 AM

とある営業会議の会話。

競合先情報をみんなでかき集めています。

「A社の担当の■■さんが転勤なりました。

辞めました。」

「最近は、こんなやり方をしています。」

「値段もこうでしたよ。」

「あの人は、同業の△△という会社に転職した

みたいです。」

と具体的な担当者名までつかんで

情報交換をしています。

競合先の担当者の性格までつかんでいるのです。

顔写真まで貼ってある会社もあるくらいです。

どこまでやるのか。

その深さが競合対策で有益なのです。

最初からできたわけではありません。

少しずつですが、情報も深くなってきたのです。

会議の司会がうまくいかない:会議運営法(1)

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行,第6章進捗会議 | 金曜日 25 2月 2011 4:29 PM

会議がうまく進まない。

会議で決めたことが実行されない。

これでは、組織の強さは向上しません。

何を改善すればいいのか?

まず、進行の基本を押さえておきます。

課題は

1)参加者が事前に何も考えていないこと。

会議がはじまってから考えているのが

問題なので、事前に資料を渡すか、

考えておくべき事を事前通達しておきます。

2)影響力が強い人の意見が会議の場を占める。

独演会では話し合いの意味がなくなってしまいます。

強い意見をあえて減らす、発言量を減らすこと。

司会をする人が、発言量のバランス取ることを

発言の順番を意図的にずらしていくことです。

紙に書かせて、書いたものを発表していく

やり方は基本です。


3)反論に対して準備をしておく。

取り決めをするときに、反論は出ます。

その反論に対して、予測が必要です。

切り返し方を準備しておきます。

こうした基本を踏まえた上で、さらに

内容の高い会議を目指します。


仕事の確認に遠慮はいらない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 土曜日 12 2月 2011 8:58 AM

「採用した社員が予想とちがった」

ので今後どうしたらいいのか?

の相談がありました。

「何が予想とちがいましたか?」

と確認すると

「仕事が遅い、相手の気持ちを

くみ取れない、等・・・」

とのこと。

期待していた分、落胆も大きい

様子です。

面談を行いました。

結論は、

1)経営者が求めているレベルの理解不足

2)自分の実力を客観的に見る力が不足

3)仕事の内容を確認していない

4)仕事速度が遅い(会社のスピードと合っていない)

です。

最初に取組むべきことは、

1)小さなことでも確認をすること

2)わからないときは、確認を繰り返すこと

3)何度も確認することに対して遠慮しないこと

を助言しました。

確認をしないで、自己判断で進める

ことによって障害が発生しているのです。

まず、そのポイントをクリアさせるのです。

言ったことが実行されていないとき

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行,第6章進捗会議 | 日曜日 30 1月 2011 11:30 AM

言ったことが実行されない会社、

部署、チームがあります。

言ったことをやらないのには、

理由があります。

単純に

理解していなかった、

わからなかった、

時間がなかった、

忘れていた、

などの理由もよくあることです。

そこは、納得すれば動くことが

できるはずです。

降りていって、理由を聞いてみる、

本音を聞く機会をつくることが

はじめの1歩になるのです。

意外に、伝えたいことを先に

伝えてしまって、聞く側の本音を

ヒアリングする人が少ないと感じて

います。

確認をしないとコミュニケーションは

一方通行で成立していないのです。

社員が育たない会社の特徴とは?

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織,第6章進捗会議 | 土曜日 22 1月 2011 5:01 PM

「ろくな人が来ないから。中小は」

と嘆きたくなる気持ちもわかります。

ただちょっと見直してほしいのは、社員を

育てること。教えることではありません

育て方なのです。

コツは

冷静に
怒らず
言い過ぎない
否定しない

こと。

育てることに失敗して社員が辞めそうな状態の時は、

短気過ぎて、言い過ぎてしまうのです。

仕事に関係ないプライベートのことまで否定して

しまったり。

些細なことですが本人にとって重要なことなのです。

一度に考えて直してもらうことは、1つだけ。

1つずつクリアさせることで育ってもらうのです。

できたら次に行く。

これも育てる原則のひとつです。