先を越される経験

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第3章営業と販促,第6章進捗会議 | 木曜日 3 11月 2011 8:05 AM

経営をしているときに、「くやしい」思いを

するときがあります。

 

それは、自分が考えていたビジネスの

展開を他社が先に実現してしまった時、

に起こります。

 

 

「なんだ!同じことを考えていたのに」

と思っても、もう遅い。

 

わかった時は、

先を越され、やられてしまった後なのです。

 

だからこそ、現状がどんなに忙しくても

経営計画、実行計画は

進捗させなければなりません。

 

それが、経営であり、マネージャーの仕事です。

進捗させられないマネージャーは、最も

大事な仕事をしていないことになるのです。

 

後悔するくらいなら、今を手を抜かずに

やりとげるしかありません。

その先には、達成という未来が開けているのを

忘れないでいたいです。

 

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リーダーの技術【理解の順番】と【理解度】

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 木曜日 23 6月 2011 9:39 AM

たとえば、こんな場面、

うちの会社は情報共有が足りない。

だから、こんな停滞状態なんだ!」

と思っているリーダーがメンバーに理解を

求めようとしました。

 

そんな時、次のどのパターンでメンバーに

理解させようとしますか?

 

1)「情報共有が足りないから、情報共有しろ」と直接言う。

2)「どうして、情報共有が足りないの?」と直接聞く。

3)「最近、困ったことは?」と周辺から聞く。

 

どれもまちがいではありません。

しかし、

理解の落とし込みには、差が出ます

 

直接言って理解するなら、なんの苦労もいりません。

直接質問して理解できるなら、これほど楽なことも

ありません。

 

ただ、人には【理解の順番】【理解度】

あるのです。

この両者がかみあって、はじめて高い理解に

到達します。

 

営業時代に身につけた伝達話法

「営業は説明するな」

という本にまとめました。

ひと言でまとめれば

【伝えたい内容を相手の経験に例えて話す】

ということ。

これは【理解度】を中心にとりあげた内容です。

 

では、【理解の順番】とは、どう考えればいいのでしょうか。

「情報共有不足」を最終的に理解させたい場合、

 

1)情報共有不足で困った場面を思い出させる。

(困ったときがあった)

2)原因はどこにあるのか考えさせる。

(情報共有されていなかった)

3)事前に防ぐことができたのか、を考えさせる。

(事前に防ぐことができた)

4)では、これからどうするのか、選択させる

「今後は、どうしますか。

何もしなくて困らないならそれでもいい。

何もしなくて解決するなら、それでもいいです」

(何かを選択する)

 

といった内容で、手間をかけて【理解の順番】を

相手の中に組み立てていきます。

 

1度でうまく組み上がらなかったら、何度でも

上記サイクルを繰り返します。

 

こうやって思考のサイクルを組み立てていけば

指示待ち族ではなく、「考える人」に成長

自立的に動く人になっていくのです。

 

リーダーの必須技術

【理解の順番】と【理解度】

をしっかり身につけてください。

 

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関係性と結果は別物として考える

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 土曜日 26 2月 2011 8:33 AM

「顧客との関係性を築けています」

「仲がいいです」

と報告を受けることがあります。

それは、それでとてもいいこと。

仲がいい、相性がいいことで

スムーズに仕事が進みます。

しかし、仕事には、結果が求め

られます

顧客側にどれだけ結果が出たのか。

どのくらいのメリットがあったのか。

利益が出たのか。

特に最近の顧客は仕事の結果を求める

傾向にあります。

なぜなら、顧客の選択肢が

増えたため、我慢することが

少なくなっているのです。

だからこそ、

「人間関係性」と「顧客側の結果」

別物だと考えています。

関係性が良好だという報告を受けても

決して満足してはいけません。

その裏側に、「顧客側の結果」が

出ているのか確認が必要です。

そうしないと、「競合に取られました」

という報告があがってくることになるのです。

この視点が定着のポイントです。

社内書類の作成に時間をかけすぎない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 土曜日 12 2月 2011 11:46 AM

仕事の効率について考えるとき

最初に考えてもらいたいのが

社内書類の作成時間

です。

パソコンの導入によって仕事が

効率化され労働時間が減少したのか?

という疑問をいつも抱いています。

実は、パソコンの導入によって、

プリント枚数が増えています。

作成する資料の枚数が増えているのです。

特に、保存・保管の必要ない社内

伝達事項までも丁寧な資料を作成

してしまっているからです。

枚数が多い資料ほど良い、

という錯覚を起こしてしまっています。

思い切って、限度を決める必要が

あります。

A4サイズ1枚に納める、

と決めるのも方法です。

限度を決めないと、ダラダラとした

資料が数多くできてしまうだけです。

制限された中で資料を作成するという

行為は思考を鍛えます。

要約をする。

結論から先に述べる

これが仕事の思考をつくり実力を

上げて行きます。

組織の強さ「対抗力」と「結束力」

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 土曜日 15 1月 2011 5:17 PM

組織の強さとは、外に対する「対抗力」とそこに

向かう「結束力」の2つの要素で構成されます。

競合他社に対する対抗力を上げるために、

社内の結束力が必要になるのです。

組織の強さと固さは、

(1)理解度

(2)方向性

(3)スピード行動

で成立します。

目的に対する理解度。

到達すべきゴールに向かう正確な方向性。

他社よりはやく到達するスピード行動。

これを自社に定着させることが経営者の優先事項です。

論理を構築するには疑問形を積み重ねる

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 将来への投資,第6章進捗会議 | 日曜日 9 1月 2011 10:54 PM

論理を構築するには、疑問形から入り、

疑問形を積み重ねていきます。

コンサルタントの現場では質問を重ねることが

多いのも、この裏付けがあるからです。

日本人の歴史を振り返ってみると職人技で

成り立っていることが多く、システムを組立てたり

構築することが苦手のようです。

しかし、現在はそうも言ってられません。

経営は「構築力」で差別化し他社より強い

立場になっていくのです。

すべてが連動しているからです。さまざまな

変数があり、ひとつひとつが最終結果へと

結びついているのです。

だからこそ、「構築力」は必須です。