人は出力制限をかけている

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第7章自立型経営 | 月曜日 3 10月 2011 10:37 AM

 

最近、経営者の方と挨拶することが

増えましたが、【やはり】と感じている

ことがあります。

 

それは、

【リミッターがはずれている】

ということ。

 

リミッターとは、

〈運動や出力に制限をかけること〉

です。

自動車には、スピードリミッターが付いている場合,

リミッター以上のスピードは出すことができません。

 

それと同じように、

通常、人にはリミッターが存在しているものです。

 

 

経営者の方には、リミッターが見事に

はずれている人が多い。

 

ある意味、どこかの部分で

【限界を超えてしまっている】

わけです。

 

エピソードを聞けばわかりますが、

◆苦労

◆多忙

◆借金

◆病気

などの大きな壁を超えたときに

リミッターがはずれてしまったようです。

 

「もうこれ以上できない」

と感じていたことが、外的圧力や

環境によって、

【やるしかない】

状況に追い込まれ、結果としてクリアして

しまったと思えます。

 

 一度、どこかの部分でリミッターが

はずれた人は、その後、どんな場面でも

リミッターをはずすことができています。

 

名経営者が

「苦労しろ」

と言っているのも、失敗を推奨しているわけ

でもなく、

【リミッターをはずせ】

と言っているわけです。

 

成長には、右肩上がりが続くわけでもなく、

踊り場が来ます。

そのとき、【リミッターをはずす】という

視点で考えていきたいところです。 

 

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流れが速い時ほどストックをつくらない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第7章自立型経営 | 水曜日 14 9月 2011 9:36 AM

 

時代の流れが速いときほど、

ストックをつくらない。

 

この場合、ストックといっても在庫のことではありません。

頭の中にあるストックを指しています。

 

頭の中には【経験】というストックがあります。

それに基づいて人は判断をし、決断をします

 

その経験は、

経験=成功体験+失敗体験

の2つで構成されています。

 

失敗体験は蓄積させる必要がありますが、

成功体験はストックすべきではない、と言われます。

 

それはなぜでしょうか。 

 

 

時代の波をつかんだ人たちをリサーチしたことが

ありました。

 

そのときにわかったことは、

「この人たちは、ストックをつくらない」

人たちだ、ということ。

 

成功体験のストックをつくろうとしないのです。

時代の現場に直面しながら、自分が対応できる

ベストなものをつくりだそうとするのです。

 

そこに、楽な道はありません

だからこそ最先端の道を歩むことができたのです。

 

経営も同じです。

まわりの人、まわりの会社がやっていることに

目を奪われがちですが、時代はもっと先に

行っているかもしれません。

 

こんな時代だからビジネスを生み出すことは

発明、発見に近いことだと認識し、

成功体験をストックしないようにすることです。 

 

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受注予測ができないリーダーとは

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第7章自立型経営 | 土曜日 3 9月 2011 8:32 AM

 
 
月初、月中、月末、の受注金額を予測できない
 
リーダーがいます。
 
当然、次月、3ヶ月後、6ヶ月後の予測もあてに
 
なりません。
 
 
こんなリーダーに、正確な予測を求めると
 
そんなこと・・・やったことがありません
 
なんとなくなら、できますが
 
この業界では、無理です
 
という返答がかえってきます。
 
 
では、どのようにすれば正確な予測に近づくのでしょうか。
 
 

 
 
まず、正確な予測に必要なポイントを見極めることです。
 
 
この場合、
 
【報告の言葉】より【顧客の状態】の方が
 
重要なポイントになります。
 
 
部下からの【報告の言葉】だけで判断予測するのではなく、
 
顧客の状態】だけにフォーカスして部下の報告に
 
質問をしていくことなのです。
 
 
顧客は、どんな状況なの?
 
という確認が必要だ、ということ。
 
 

リーダーにとっては、
 
【報告の言葉】1:【顧客の状態】9
 
くらいの意識のほうがいいかもしれません。
 
 
うのみにしない
 
あてにしない
 
で確認していくことの方がバランスが取れます。
 
 
日頃からの信頼関係と受注確認は別だと
 
考えています。
 
数字が上がっていないときほど、混同しないように
 
しなければなりません。
 
気をつけていきたい部分です。
 

 

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ひと言で信頼を失うトップとは

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第7章自立型経営 | 水曜日 31 8月 2011 7:47 AM


 
 
顧客への【ひと言】で信頼を失う会社が
 
あることは、よく理解されています。
 
 
しかし、社内、部署内でのリーダーの
 
【ひと言】でメンバー(社員)の信頼を
 
失っていることに気がつかない人が
 
多いのはなぜでしょうか。
 
 

 
 
信頼を失いやすいトップ、リーダーの特徴は、
 
思ったことをすぐ言葉に出してしまうこと
 
 
そして、
 
自分のことは棚に上げて
 
発言していることが多い。
 
 
さらには、
 
責任を転嫁している
 
ように見えてしまっています。
 
 
では、どの部分が
 
発言の意図】と【信頼を失う
 
ズレになっているのでしょうか。
 
 
失敗しがちなのが、モチベーションを上げよう
 
するときに、【比較】をしてしまうこと。
 
 
人の比較であったり、部署の比較であったりします。
 
具体的には、
 
こんな低レベルの人がいるから、・・・
 
この部署のせいで、こんな結果になってしまった・・・
 
など。
 
 
モチベーションを上げる意図が
 
単なる批判
 
になってしまっているのです。
 
しかも、無責任な批判に聞こえてしまっています。
 
 
鼓舞するつもりが信頼を失っていた
 
という現象です。
 
 
この場合、お互いに悪意はないのでやっかいです。
 
正しいことを伝えているにすぎません。
 
しかし、受け取り側がどのように感じるかが
 
すべてです。
 
 
トップ、リーダーは発言する前に、この内容を伝えたら、
 
どう受け止められるのか
 
想像してから話すようにしたいとことです。
 

 

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マイナス思考の人でも大きく成長する理由

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第7章自立型経営 | 金曜日 29 7月 2011 7:05 AM

 

マイナス思考】は、よくないこと、と定義されています。

 

とくに、【マイナス思考】から抜け出せない人ほど、

全人格を否定しがちです。

「自分はダメな人間なんだ」と決めつけがちなのです。

 

でも、本当にそうなのでしょうか。

プラス思考】と【マイナス思考】の深さを考えた時、

 

【プラスの方向性 】×【頭の回転】→【ブラス思考の深さ】

【マイナスの方向性 】×【頭の回転】→【マイナス思考の深さ】

 

となり、どちらも【頭の回転】がはやいほど

【深さ】も深くなっているのです。

 

マイナス思考といっても 

 

単に、【方向性】が逆を向いているだけであって

全人格を否定するほどのものでもありません。

 

別の視点から見れば、【マイナス思考】から抜け出せないと

思っている人ほど、

 

【可能性】が高い

 

のでは、と思っています。

 

方向性を変える訓練をするだけで、大きな成長

見込めるのです。

 

人を教えること、教育するときに、

【根気強く】

【粘り強く】

接していかなければなりません。

そのためには、【マイナス思考】の人の中にも

【強み】、【良さ】を見つけることが大事です。

 

あきらめそうになったときに、見直したい視点です。

 

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会社側とこちら側で組織力がわかる

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第7章自立型経営 | 木曜日 28 7月 2011 8:58 AM

 

発言は人の【思考回路】をあらわします。

企業において組織が健全に機能しているのかは、

【人の発言】を丁寧に見ていけば測定できるものです。

 

たとえば、

「会社の改善点をあげてください」

と質問したときに
 
『会社は、ーーーーーあるべきだ』
 
と発言されるか
 
『私としてはーーーーを改善したい』
 
のちがいです。

 

 
発言の内容が
 
【会社側】と【こちら側】に分ける
 
もしくは、
 
【分けない】
 
のどちらかになっているのです。

 

 
これを組織の上位役職者からリサーチすると

組織の構造が明らかになってくるのです。

 

たとえば、
〈部長職〉の方が

 

【会社側】と【こちら側】に分けて発言している

 

時は、組織力が確実に弱い

 

競合他社に負けているか、これから負けることに

なるでしょう。

要注意の状態です。

 

課長、係長クラスを見た時に

 

会社側とこちら側に
【分けて発言する人数】:【分けない発言の人数】

 

によって将来の組織力が判断できます。

会社側とこちら側に分けない人は将来の

上位役職者候補にもなります。

 

このように、発言の思考回路で組織図を色分け

したときに、どちらの色の方が多いのかによって

現状の組織力を測定し、5年後、10年後の組織

予測形成することができるのです。

 

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経営に必要な能力のひとつデュアルな視点

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第7章自立型経営 | 日曜日 24 7月 2011 9:59 AM

 

現在、経営層にいる方、これから経営層になる

リーダーの方々から、時々質問されるのが、

「経営に必要な能力とは」

という不変的な課題。

 

ここで言う【能力】とは、経営の知識を

実行するための【基礎能力】を指しています。

 

経営の知識としては、

会計、マーケティング、人材、労務、営業など

多岐にわたり、勉強されている方も多いかと

思います。

 

しかし、現実の経営においては、学んだ知識が

そのまま実行できるとは限らない

自分の会社には当てはまらないことの方が多いのです。

 

そこには、経営を実践するための【基礎能力】

必要だ、という結論にたどりついたのです。

 

【基礎能力】は、次の3つ

 

1)【経営全体を見渡す力】

2)【隠れた課題を見抜くデュアルな視点】

3)【人を変え組織を動かす統率力】

 

【経営全体を見渡す力】については、

「経営の優先順位とは」

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をご覧ください。

 

今日は、

【隠れた課題を見抜くデュアルな視点】

について掘り下げます。

 

デュアルな視点とは、下記のように2つの視点で

見て、考えることです。

 

【表】と【裏】

【虚】と【実】

【正】と【誤】

【プラス】と【マイナス】

【進む】と【戻る】

【深い】と【浅い】

【はやい】と【遅い】

【自由】と【制限】

【上昇】と【下降】

【ロングセラー】と【ベストセラー】

 

なぜ、2つの視点が必要なのか

それは、隠れた課題をあぶり出す作業だからです。

 

どこに存在しているのかわからない課題を

見つけるには、片方の視点だけでは正確には特定できません。

 

たとえば、【正】と【誤】で考えた時、

【正しい】視点からアプローチし、

なんとなく、課題が見えてきたら

【誤り】の視点から再アプローチするのです。

これで課題を挟み撃ち。

 

【正】の視点:(隠れた課題):←【誤】の視点

 

上記のようなイメージ。

 こうすることにより、見えなかった課題が

見えてくるようになるのです。

 

これを【デュアルな視点】と呼んでいます。

常に、デュアルな視点で見る習慣を身につければ

経営の実行能力が飛躍的に向上します。 

 

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1人でもやり切るリーダーが経営層にのぼる

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第7章自立型経営 | 日曜日 17 7月 2011 8:45 AM

 

リーダーには2種類あります。

経営層に属しているリーダーと

社員層にとどまっているリーダーの2種類。

 

どこで境界線が引かれているのか

 

ひとつは【プロ】という言葉で表現されることが

多いです。

 

【プロフェッショナル】の定義は

どんな状況でも、ある一定以上の結果を出す

ということ。

 

経営においては、わかりやすく

【利益が出るか、出ないか】

の結果のみ。

 

では、常に結果を出せるリーダーはどんな人なのか

それは、

【結果が出るまで止まらない人】

のことです。

 

リーダーは、ここに境界線が存在しているのです。

【上司の眼】と【結果】

のどちらを重視しているのかが、ちがうのです。

 

【上司の眼】>【結果】タイプ

のリーダーの口グセは、

「これ以上、仕事できません」

「死にそうです」

「忙しいです」

「ちゃんとやっているじゃないですか」

と言って自分の大変さだけをアピールし、

仕事の量や質を自分で判断します。

ここまでやれば、評価に値するだろうと、

決めてしまい、ある一定のラインで仕事を

セーブするようになります。

 

【上司の眼】<【結果】タイプ

のリーダーの特徴は、

【だれも見ていなくても実行している】

ことです。

 

【結果が出るまで止まらない】状態になると

【だれも見ていなくても実行する】のです。

 

【1人でもやり切る】こと、

そして、

いかなる時でも結果を出し続けること、

これが、

【経営層に属しているリーダー】

ということなのです。

 

この境界線を理解できるリーダーを

何人育てるかが、経営者の手腕です。


 

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優先順位とバランスで経営のセンスを磨く

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第7章自立型経営 | 日曜日 10 7月 2011 10:33 AM

 

「経営はセンスですよね?」

と、ある社長さんから聞かれました。

 

ようするに、結果が出ている会社の

経営者には【センス】があり

結果が出ない経営者には【センス】がない

と解釈しているようです。

 

もともと【センス:sense 】とは、

「五感、または感性」

のことを指して使われています。

 

言い換えれば

「経営は感性だ」

ということですね。

 

それは、そのとおりですが、もともと

備わっていた感性だけで経営力が

決まるわけではありません

 

経営という感性も向上させることができる

と思っています。

 

ではどうしたら、感性が向上するのでしょうか

 

感性という感覚をつきつめて考えてみると

【優先順位】と【バランス】

の2つに集約されます。

 

この2つの要素を向上させることが

「経営のセンス」を向上をもたらします。

 

【優先順位】という順番

【バランス】という判断基準

 

経営のセンスを磨くということは、

自分の中に順番と判断基準の

【目盛り】を刻むことなのです。

 

課題に直面したら、

1)どこから手をつけるのか(優先順位)

2)どこで判断するのか(バランス)

の2点にフォーカスして考えること。

 

この蓄積がやがて、経営のセンスを磨き、

細かい目盛りを刻み込むことが可能に

なるのです。

 

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組織が動き出す【2割】、変わり出す【5割】

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第7章自立型経営 | 水曜日 29 6月 2011 7:55 AM

組織を変革するときに押さえておく数字

【2割】の原則と【5割】の原則。

 

【2割】とは、組織が動き始める指標。

【5割】とは、組織が大きく変化しはじめる指標。

組織変革って簡単ではありません。

そんなことは、だれでも知っています。

簡単にできるなら、とっくにすばらしい会社に

なっているはずです。

 

変革のポイントを知っていることは、取り組むときに

リーダーの指針になります。

 

どこまでやっても変わらないじゃないか

という声をよく聞きます。

これは、指標を知らないから起こるのです。

知っていれば、スムーズに到達していたかもしれないのです。

 

まず【2割】で組織の雰囲気が変わりはじめます。

5人なら1人を越えてから

10人なら2人を越えてから

30人になら6人を越えてから

80人なら16人を越えてから

組織内の全体に変化が伝わる境界線なのです。

 

2割以下だと、変化させようとしていることが

伝わっていません。

 

だからこそ、組織は幹部から変えなければなりません

ボトムアップではないのです。

ただ、2割では、雰囲気だけで実際の変革までは

到達していません。

 

次の指標が【5割】

取り残されたくない」という感情が出始める

地点です。

 

過去の携帯電話の普及や、現在のスマートフォンの

普及を例にとればわかりやすいでしょう。


自分のまわりが5割以上使い出したら、人間は

遅れている」という事実を認識しはじめて

「取り残されたくない」という危機感を持ち

はじめるのです。

 

ここまでくれば、残りの人たちは、自動的に

巻き込まれていきます。

あとは、時間が自然に解決します。

 

まとめますと

【2割】のリーダーの意識を変え、

【5割】の人を巻き込んでいく。

これが組織変革の原則です。

 

 

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