「事業承継者のための生き残り組織運営」の記事一覧

稼げるうちに会社を変えなさい

事業承継者のための生き残り組織運営 経営の優先順位
花火

「永遠に稼げるビジネスがあれば・・・」 とホンネが経営者として出てくるのは当たり前です。 売上を稼ぐ商品・サービス、利益を稼ぐ商品・サービス、 もしくは会社を成り立たせているビジネスモデル、ポジショニング。 利益をもたらす因子は「キャッシュエンジン」と呼ばれていますが これらが永遠に

またひとつ自分の殻を破り未体験の自分になる

リーダーシップ 事業承継者のための生き残り組織運営
エレベーター

「最悪のスタートです・・・」 「このマイナス、挽回します」 ビジネスはワン・イヤー・ルールなので1年間で決算を出します。 1年間(365日)で業績を出すルールになっています。 そのため、決算が終わると次の期が始まる。 そのスタート時期に ・スタートダッシュ できるときと、 ・スロースタート の場合がある。 とくに、前期の期末に全力を尽くし結果を残したときに限って

リーダーはチーム内にフォーメーションを取り入れる

事業承継者のための生き残り組織運営 組織運営
ビジネスパーソン

「同じ職種だから全員同じことをしてもらう」 「ベテランも若手も同じことをしなければ成長しないのでは?」 と同じ部署のメンバーは全員同じ仕事をさせることがあります。 ベテランメンバーは10年、20年の経験があり、若手は5年未満の 経験しかないチームの場合、同じ仕事をさせることは正しいのでしょうか。

自分の提案に自分自身が信用しているのか?

ビジネスモデル 事業承継者のための生き残り組織運営
橋

「こんな話しではなかったと思いますが」 「いいえ、最初に説明していた通りです。 ただ、前提が違うのです」 「そんな前提の話しはしていないはずです・・・」 と仕事を依頼した相手とのやりとりでトラブルことがあります。 「このような結果が出ます」と言われたので依頼した。 しかし、結果が出なかった。 でも、「前提が違います(から結果は出ません)」と言われたという状況。 わたしのところにも、このようなグチが耳に入ってきます。 ある業界では、このようなトラブルが頻発しています。 ボタンの掛け違いなのですが、どうしてこのような掛け違いが 発生しているのでしょうか。

リーダーが組織運営を全体最適へと導く導入プロセスとは

事業承継者のための生き残り組織運営 経営の優先順位
ビジネスパーソン

組織運営は複雑にしていくのか、シンプルにしていくのか。 永遠の命題のように感じます。 組織を大きくするには大企業のように複雑にするのが正しいと 思われてきました。 それが変わろうとしています。 シンプルな組織運営へ進化するということ。 今後10年間ほどかけて実証されていくのでしょう。 シンプルな組織運営へと移行する理由と根拠を探ります。

リーダーは許容範囲で考えれば答えに導かれる

マーケティングのヒント 事業承継者のための生き残り組織運営
カギ

「許容範囲」という言葉からビジネスを考えてみたい。 なぜか。 ビジネスは最終的にはヒト対ヒトで成立している。 そのヒトの行動が複数の指標や感情、思いつきで決定されています。 そんな中で「これくらいならいいかな」と感じる許容範囲で決めていることが かなりあると実感したからです。 「この価格なら買ってもいいかな」 「この程度の難易度なら取り組んでもいいかな」 といった指標のことです。 そんなことを考えながら決定決断したことは身に覚えがあるのでは ないでしょうか。 この感覚を理解しながらビジネスを組み立てていく。 そうすればスムーズにすべてが流れていくはず。 なのでビジネスの場面別に振り返ってみたいと思います。

経営に変化が必要な理由とは

事業承継者のための生き残り組織運営 経営の優先順位
夜景

経営における「変革」を研究してきましたが わかったことがあります。 その点を具体的に解説します。そもそものきっかけは経営は「不安定」が常態である、と 考えているからです。 いつも不安定なのです。 今月の売上・利益、来月の売上・利益も確約されたものは ひとつもありません。 約束していた商談が破談になることもあれば、継続取引が 消滅することも日常のこと。そんな中でどのように経営を維持するのか、安定させるのか、会社を成長させるのか、発展させるのか。そのポイントを見ていくことにします。

そのひと言でオフィスの空気感は一瞬で変わる

ニュースから企業経営のヒント 事業承継者のための生き残り組織運営 組織運営

空気が変わる、ということについて職場での空気感を 考えてみます。 場の雰囲気とは仕事では職場環境と呼ばれます。 そこに所属しているリーダー、スタッフが場を形成します。 オフィスの空気感。 オフィスの雰囲気がその瞬間の状況を醸し出します。 先日もあるオフィスに入った瞬間に違和感を覚えました。 以前の雰囲気から一変していたのです。 なぜ? すると原因に気がつきました。

社長はどこまで現場に関与すればいいのだろうか

事業承継者のための生き残り組織運営

ある経営者の言葉が 「私はハンズオンの経営しかできない」 とありました。 現場に関わる経営、現場を直接携わる経営と 言い換えできると思います。 社長の仕事は 「現場を離れていくこと」 と定義する人もいますが、そこに執着すると 経営の本質を見失うように感じています。 その理由を考えてみたいと思います。

なぜ社長は「経営者視点を持て」と言いたがるのか

事業承継者のための生き残り組織運営 人財教育
虫眼鏡

「経営者の視点を持って仕事に取り組んでもらいたい」 と朝礼の場で語った社長。 それを聞いたスタッフたちは、社長の意図が伝わった のだろうか。 受け止めたのでしょうか。 そこにズレがあるように感じるのは私だけでしょうか。 そう、 ズレがないわけではありません。 やはりコミュニケーションのズレが生じているのです。 社長が伝えたかったこと、聞いていたスタッフの受け取り方を それぞれの視点から考えてみたいと思います。

どうして仕事のノウハウが社内に展開しないのか?

事業承継者のための生き残り組織運営

「成績上位者のノウハウが展開できれば」「仕事できるスタッフが増えれば・・・」とリーダーは考えることがあると思います。そうですよね。優秀なスタッフに育てば売上も増えるし、利益もあがるわけですから。ただ、なぜか成績上位者のノウハウが社内に広がらないことがあります。もったいない現象です。上位者のノウハウを社内で展開できれば会社も次のステージへとアップすることになるはずです。今回はノウハウが展開しない要因を探り展開できる糸口を見つけていきたいと思います。

不本意な人事評価が発生する理由とは?

事業承継者のための生き残り組織運営

「なんだよ、この評価!」「正当に評価されていない」という嘆きは人事異動があるこの時期には耳にすることのひとつです。「こんなにがんばっているのに」と感じる瞬間は誰にでもあること。ただ、自分の評価と人事評価が一致することはほとんどなく、不本意な評価と感じることは多いのではないでしょうか。なぜこのような不本意な人事評価がなされるのか理由を考えてみたいと思います。

見下されるリーダーは何をしてそうなったのか

事業承継者のための生き残り組織運営 組織運営

「リーダーからこんなこと言われました」「あれじゃダメですよね、うちのリーダー」「コソコソやってるんです、リーダーが」とランチ時にカフェで聞こえてきた会話が耳に残っています。そうか、こんな風にリーダーは見られているのか、と実感したことがあります。いわゆる「リーダーが見下されている」状態です。リーダーにあるまじき行動や言動があったということ。リーダーとしてがんばっているのに、こうして見下されてしまうのは大きな損失です。どうも、見下される要因となる言動が何かをわかっていない、自覚していないように感じます。ここでそうしたリーダーの行動や言動を振り返りどこが見下されるポイントが探ってみたいと思います。

新社長の方針が変わったので辞めました

事業承継者のための生き残り組織運営

「新社長の方針が変わったので辞めました」偶然ですが数回続けて遭遇したので一度考えてみたいと思います。辞めた人も社歴が10年、20年といったベテランでリーダーなどの役職者の方。優秀な人なのです。元の会社にとってはこの退職は痛手のはず。時にはこうした人が辞めた後に退職者が続くことがあるようです。このような事態がなぜ起こるのか?何を掛け違ってしまったのか?その点を考えてみたいと思います。

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