幹部に販売の達人がいない

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第1章組織 | 月曜日 31 1月 2011 8:28 AM

販売力が弱い組織があります。

その会社には、必ず

経営幹部に販売の達人がいません。

販売の達人とは、

「売ることが好きな人」

「どんな状況でも結果を出す人」

「新規開拓に燃える人」

「難しい顧客ほどうれしがる人」

という指標があります。

この人に任せておけば安定感が

ある人です。

集中モードに入ると脇目もふらず

突っ走る人です。

マーケットが縮小する時代では

シェアを切り開く人がカギになります。

こんなとここそ、「販売の達人」の

存在が不可欠。

経営幹部にこの要素を持った人が

いないと、競合他社に負けます。

じわじわと負け続けてしまうのです。

起死回生は、勝てる土俵を見つける

こと。そして、そこに集中することです。

勝ちグセを体験として積み、軌道に

乗せることなのです。

課題解決法より的確な課題発見力

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 将来への投資 | 日曜日 30 1月 2011 4:11 PM

課題が明確な場合は解決方法を

知らなければなりません。

しかし、経営の場面では、課題を

的確に発見することの方が困難です。

課題発見力の方が大事な場面が

より多いのです。

なぜ、課題発見が困難なのか?

それは、経営に作用する変数要素が

多いからです。

何が原因で結果という現象が起こって

いるのか、因果関係が複雑なのです。

経営は社内で完結するモノではあり

ません。

社外に存在している、顧客、市場、

競合などが関係しています

ハッキリ見えるときばかりではありません。

予測をたてながら、情報を得ていくしか

ないとこもあるくらいです。

それが、自社独自のノウハウになって

いきます。

言ったことが実行されていないとき

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第5章実行,第6章進捗会議 | 日曜日 30 1月 2011 11:30 AM

言ったことが実行されない会社、

部署、チームがあります。

言ったことをやらないのには、

理由があります。

単純に

理解していなかった、

わからなかった、

時間がなかった、

忘れていた、

などの理由もよくあることです。

そこは、納得すれば動くことが

できるはずです。

降りていって、理由を聞いてみる、

本音を聞く機会をつくることが

はじめの1歩になるのです。

意外に、伝えたいことを先に

伝えてしまって、聞く側の本音を

ヒアリングする人が少ないと感じて

います。

確認をしないとコミュニケーションは

一方通行で成立していないのです。

社長は個人面談をすべきか

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 将来への投資 | 日曜日 30 1月 2011 8:47 AM

社長の仕事として

1)全体会議

2)個人面談

の2つは、避けることができません。

全体の会議は行っているのは

当然として、個人面談を

どうするのか、相談を受ける

ことがあります。

これは、半年に1度

サイクルで行ってほしいと

伝えています。

社員数が多い場合は、

年に1度の機会になるときも

あります。

ただ、1年間に1度も行わない

状況を作ることは危険です。

会社に対する意見を直接言える

場がない会社が社員の自発的な

成長発展を期待することはできません。

経営者が個人面談をする会社ほど

モチベーションが高いという結果

報告も出ています。




会議が必要か?

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 土曜日 29 1月 2011 4:13 PM

「会議なんてやっても・・・

座っているだけですし、

発言も出ないし。

意味がないのでは?」

そうです。そんな状態なら

意味がありません。

しかし、経営には会議は不可欠。

経営に必要な会議は、

1)経営者の考えを伝える会議

2)組織を動かす歯止め会議

3)アイデアを出す会議

の3つに大きく分けられます。

たとえば、会議の事前に

「今日の幹部会議は、組織を

動かす会議、最終目的は

○○を取り決め、締切りを

決めること」

と決めておくことです。

なんとなく、前から定例で行って

いる会議ほど、あいまいになって

います。

会議の途中で何を話し合って

いるのかわからなくなったら

「今日は、何を話し合っているのか?」

「何を目指しているのか?」

「何を解決しようとしているのか?」

「何を決めようとしていますか?」

と問いただしていきます。



責任感を教えるには?

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 土曜日 29 1月 2011 11:38 AM

「無責任だなあ、○○さんは」

という場面が多々あります。

「責任感があるなら、わかるだろ。

大人なんだし」

と言っている上司を見かけたことが

あると思います。

仕事において責任感とは、何でしょうか。

責任感とは、「歯止め」を効かす人だと

考えています。

歯止めとは、抑止力。ストッパー。

この人なら、やり遂げてくれる、という

歯止めが責任感の大きさです。

逃げない」という言い方もできます。

では、責任感のレベルを上げるには

どうしたらいいのでしょうか。実は、

まわりから無責任に見えている本人は

自覚がありません。

だから、「無責任」と直接的に言われても

おそらく、理解しないと思われます。

こんなとき、どう育てるのか?

たとえば、顧客から無理な仕事を

依頼されて、断れずに受けて

しまったら。

後から、「できませんでした」と言うことに

なるわけです。

1)顧客の要望に応える

2)顧客の結果を出す

1)の要望には応えているので本人は

OKだと思っています。しかし、2)の

結果を出すことに対しては、何も

できていません。これでは、顧客に

貢献もできず、しかも不満を残します

何が自分の役割なのか、根本を

理解していないのです。

顧客の前で「いい顔」することだけが

顧客のためではありません。顧客の

結果が出ること、利益が出ること、

メリットを享受することなのです。

仕事においては、顧客の評価が

100%です。

責任感は、まず仕事の役割の理解

からはじまるのです。

反復の価値(基礎練習の価値)

Posted by 藤原毅芳 fujiwara takeyoshi | 第6章進捗会議 | 土曜日 29 1月 2011 8:21 AM

基礎のとらえ方と反復について。

技術の向上には技のデータベース

必要です。

技の蓄積です。

これには、基礎を反復させること。

基礎の反復が最初にきます。

一番の優先事項。

しかし、仕事時間の制限があり、

これが習熟を妨げてしまっています。

逆にとらえると、時間を投入できる

人が勝ちやすくなったとも言えます。

そこは、労働ととらえるか、自己能力

の新たな領域の開拓だと思うのか。

私は、金銭的な満足に比べると

自分ができなかったことができる

ようになる達成感の方が数十倍

喜び、幸せだと体験を通じて感じて

います。